Actueel

Keuzestress in organisaties ontstaat doordat er niet alleen heel veel mogelijkheden zijn om uit te kiezen, maar ook doordat veel mensen zich niet comfortabel voelen bij het omgaan met onzekerheden. Welke tips zijn er wanneer je je als organisatie op onbekend terrein begeeft? Hoe haal je, juist daar en dan, het beste uit jezelf en elkaar?

Kennis als goede gewoonte
Wie voor een probleem gesteld staat, wil dit vaak zo goed mogelijk begrijpen. De gedachte is: als ik het probleem of de uitdaging maar goed genoeg begrijp, zal de oplossing zich vanzelf wel aandienen. Deze benadering heeft tot hele wetenschapsrichtingen geleid die op hun beurt ons al heel veel welvaart en welzijn hebben opgeleverd. Tegelijkertijd worden de grenzen van diezelfde wetenschap ook steeds zichtbaarder. Het lijkt er soms op dat we met het groeien van de wetenschap, en de rijkdom aan kennis die we hebben opgedaan, vergeten dat we ook nog heel veel niet weten. Wetenschap stelt ons tot veel in staat, maar niet tot alles.

Stel, je beheert een ziekenhuis en je staat voor een belangrijke keuze. Je hebt budget beschikbaar en bent aan het wikken en wegen: wordt het een nieuwe ontvangstruimte waar patiënten zich meer thuis voelen, wordt het nieuwe diagnostische apparatuur of wordt het een verbeterde specialistische opleiding voor jonge artsen? Je kent de kosten van de verschillende investeringen, je weet dat alle drie de investeringen hoog op de verlanglijst staan bij betrokkenen. En dan? Niet alle (maatschappelijke en organisatorische) vragen kunnen vanuit aanwezige kennis worden beantwoord. Soms ontbreekt het duidelijk nog aan kennis. In andere gevallen zijn de antwoorden eenvoudigweg niet in kennis te vinden. Als samenleving en ook als organisatie staan we hierdoor regelmatig voor lastige keuzes: we moeten beslissingen nemen zonder dat kennis ons een eenduidig antwoord geeft.

We zullen dus ook op andere hulpbronnen dan kennis moeten terugvallen. Gelukkig zijn die ook voorhanden!

Tip 1: Zoek het verhaal, vertel het en leef het voor
Behalve dat we kunnen varen op wat we zeker weten, kunnen we ons ook laten leiden door wat we belangrijk vinden en wat we willen. Iedere organisatie wordt – impliciet of expliciet – door een handvol waarden gedreven. Wat zijn die waarden bij jullie? Worden ze gedragen en voorgeleefd? Naast kennis kunnen waarden immers een belangrijk houvast bieden in het omgaan met dilemma’s en onzekerheden. Goed neergezet vormen zij een sterk en prettig kompas. Het vraagt een doordachte investering, om die waarden expliciet, concreet en praktisch te maken. Je wilt geen rijtje woorden dat hoog over kretologie is en waar medewerkers zich niet in herkennen. Het gaat bij waarden om wezenlijke zaken die voortkomen uit de dagelijkse praktijk. Je wilt dat iedere waarde een verhaal vertelt. Een verhaal dat medewerkers kunnen koppelen aan hun eigen werksituatie, aan hun concrete handelen. Is bijvoorbeeld onafhankelijkheid een belangrijke waarde in jullie advies-organisatie? Geef dan aan hoe jij die onafhankelijkheid al in het eerste gesprek met een potentiële opdrachtgever waarborgt, deel wat jij zelf doet om alert te zijn op deze positie en help collega’s die zich in een loyaliteitsconflict bevinden met suggesties hoe zij hun onafhankelijkheid kunnen bewaren, zeker als je deze waarde in het geding voelt komen. Vertel verhalen waaruit blijkt dat ‘je onafhankelijk opstellen’ niet hetzelfde is als ‘geen mening hebben’ of ‘je op de vlakte houden’. Doe dus aan storytelling en zorg daarmee dat je regelmatig over de waarden in gesprek blijft.

Niet alle organisaties hebben hun waarden expliciet geformuleerd. Toch zijn er altijd waarden aanwezig die sturend zijn in de organisatie. Onder de oppervlakte, impliciet en onbewust werken ze dan door op de samenwerking. Bijvoorbeeld de waarde om in harmonie te werken. Zo’n impliciete waarde is op zich natuurlijk geen probleem, als het zorgt voor de gewenste sturing, als je er samen lekker op draait en als je daardoor ook als organisatie goed kunt omgaan blijven reageren op de onzekerheden en dilemma’s in de praktijk. Maar als het regelmatig wringt in de organisatie (bij harmonie bijvoorbeeld door een gebrek aan feedback en elkaar aanspreken), is het de moeite waard om eens wat meer onderzoek te doen. Want juist niet-constructieve patronen in een organisatie kunnen iets verklappen over de waarden die belangrijk zijn. Het is net als bij een kernkwaliteit: de valkuil (negatieve uiting) ervan, verklapt iets over de kwaliteit die potentieel aanwezig is. Juist door daar expliciet over in gesprek te gaan, kun je de waarde herstellen en van de valkuil naar de kwaliteit bewegen.

Tip 2: Onderzoek vanuit een mogelijke toekomst
Naast kennis en waarde is er nog een hulpbron die je kunt aanspreken als organisatie. Een hulpbron waarbij je het voorstellingsvermogen van mensen inzet. Je kunt je namelijk ook een toekomst verbeelden. Heb je die toekomst voor ogen, dan geeft die je ook antwoorden op wat je vandaag te doen hebt. Een concreet voorgestelde toekomst helpt zo om het gesprek te voeren over ingewikkelde keuzes. Niet voor niets zie je de laatste jaren Design Thinking op steeds meer plaatsen opduiken; ook buiten de wereld van industrieel ontwerpen. Design Thinking geeft prachtige en praktische handvatten om het voorstellingsvermogen veel meer aan te spreken in organisaties. In deze manier van kijken hebben technologie, waardevol werk en mensen allen een plek. Stakeholders en gebruikers staan er bovendien centraal. Maar dat niet alleen. Design Thinking is bovenal een andere manier van omgaan met onzekerheden. Het ontwikkelen van meerdere ‘prototypes’ (oplossingen) helpt om de eigen gedachtegang zo lang mogelijk open te houden. Verlies je je in een enkele oplossingsrichting, dan ga je met die oplossing samenvallen en kun je niet anders meer dan die ene oplossing zien. Design Thinking helpt om, aan de hand van verschillende ‘toekomsten’, wat langer in onzekerheid te verblijven. Hierdoor kun je uiteenlopende keuzes samen langer blijven onderzoeken. Om zo, wat later in het proces dan gewoonlijk, tot een gedegen beslissing te komen. Design Thinking werkt verfrissend, spreekt een groter oplossend vermogen aan en brengt belangrijke dialogen op gang.

Tip 3: Zorg dat er met een open hart gewerkt kan worden
Wanneer je als organisatie met een omgeving vol onzekerheden hebt te maken, heb je dus in ieder geval drie hulpbronnen tot je beschikking hoe je hiermee om kunt gaan: kennis, waarden en ieders voorstellingsvermogen (Design Thinking). Meestal zul je het gehele antwoord niet krijgen door maar één van die hulpbronnen in te zetten. Het parallel inzetten van meerdere van deze hulpbronnen vergroot de kans aanzienlijk dat je het beter kunt uithouden in de onzekerheid. Daardoor kom je tot betere keuzes. Het vergt dus een samenspel tussen deze drie hulpbronnen. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Als je met kennis vooral aanspraak maakt op je hoofd, introduceren waarden en met name de inzet van je associatief vermogen, je intuïtie en je gut feeling het werken met je buik. Wil je die combinatie van hoofd en buik goed laten stromen, dan helpt het om met een open hart te werken. Lukt het om allereerst open te blijven staan voor verschillende signalen binnen jezelf, open voor collega’s en open voor diverse stakeholders en gebruikers? Open om je eigen ideeën en associaties te delen en om te zetten in acties (handen)? Het kan reuze spannend zijn om dat te doen. Maar alleen met een open hart kun je meer vertrouwen creëren en kun je bestaand wantrouwen wegnemen. Alleen met een open hart kunnen je ‘hoofd’, ‘buik’ en wat ‘de handen’ doen verder samenvallen.

Door dit innerlijk rijke samenspel neemt de keuzestress aanzienlijk af en vergroot je de kans op een constructief samenspel binnen de organisatie.

Nathalie de Man is een van de drijvende krachten binnen organisatieadviesbureau Kern Konsult. Zij voelt aan wat er binnen organisaties speelt en helpt leidinggevenden en medewerkers om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. Nathalie de Man is auteur van Samenspel: Hoe je meer bereikt als je vol overgave op elkaar vertrouwt (Haystack, 2022).