Het afgelopen half jaar merkte ik gedurende mijn advieswerk tot drie keer toe bij overheidsinstanties dat het er nogal toe deed hoe de dynamiek, waar de desbetreffende organisatie mee te maken kreeg, genoemd zou gaan worden.
Werkherverdeling in plaats van reorganisatie
Als eerste was daar een organisatie waar een afdeling met bestaande teams flink ge-reshuffled werd. De teams waren voorheen zeer ongelijk van grootte. De intentie was om het aantal mensen wat gelijkmatiger te verdelen onder het aantal leidinggevenden dat er was. Tijdens dat proces viel op dat de werkgroep die deze reshuffle van de afdeling voorbereidde, krampachtig de term “reorganisatie” vermeed. Zij hanteerden stelselmatig andere termen. Het informele “husselen” kwam langs om hun ingreep te beschrijven, net als “herpositionering …”, “dienstenaanpassing ….” en ook het begrip “werkherverdeling”. Alles om maar niet het woord “reorganisatie” in de mond te hoeven nemen.
Achtergrond? Als iets een reorganisatie heet, dan betekent het automatisch dat de ondernemingsraad adviesrecht verkrijgt of – bij veranderingen in de wijze waarop functiebeoordelingen plaatsvinden – zelfs instemmingsrecht. En dat wilden ze niet. Dat zou de “werkherverdeling” maar vertragen. Terwijl je ook kunt zeggen dat door het betrekken van de OR er een beter plan kan ontstaan, dat bovendien gedragen wordt door een brede vertegenwoordiging van het personeel.
Opvallend genoeg kwam ik in korte tijd nog twee andere situaties tegen waarin een term om vergelijkbare redenen angstvallig vermeden werd.
Richtlijn in plaats van regeling
Het tweede voorbeeld hoorde ik bij een uitvoeringsinstantie waar mensen werken die nogal wat mee kunnen maken tijdens hun diensten. Bij die instantie vertelde de directie me hoe in hun team er iemand was die op dat moment met PTSS-klachten (Post Traumatische Stress Stoornis-klachten) thuis zat. Ze wilden iets doen voor deze man. Maar er was geen beleid voor. Daarop bedacht een van de managers dat ze deze situatie meteen wel konden aangrijpen om de contouren voor een PTSS-regeling te formuleren. De man die dit initiatief bedacht had, werd echter heel snel teruggefloten door de grote baas, toen deze hier lucht van kreeg. Zijn reactie: ‘Noem het alsjeblieft geen regeling.’ Een regeling invoeren betekende dat er eerst allerlei partijen, inclusief juristen, hogere echelons en het ministerie waar deze uitvoeringsinstantie onder viel, naar zouden willen of moeten kijken. Een regeling zou bovendien antecedenten scheppen voor bij andere units; daar wilde de directie zich niet aan branden. De directie had wel een tip: ‘Noem het een richtlijn.’ De juridische afdeling noch het ministerie of medezeggenschapsorganen hoeven zich druk te maken om een richtlijn; bij een regeling kun je juist niet meer om deze partijen heen. Het devies binnen deze club: ga geen verplichting aan, maar houdt het bij vrijblijvende suggesties die je doet. Door het een richtlijn te noemen, omzeilen ze zo de meeste heisa van rechten en plichten, van mogelijk smartengeld, verplichte schadevergoedingen en claims met terugwerkende kracht.
Toelichtingsgesprek op Kamerbrief in plaats van Lessons learned
Een derde voorbeeld. Voor een managementboek dat ik aan het schrijven ben, was ik – gezien het unieke verloop van de case – benieuwd welke lessen het Ministerie dat erbij betrokken was, geleerd had. Ik vroeg dus bij dit ministerie een gesprek aan om de lessons learned met betrekking tot dit ene specifieke dossier te bespreken. Het ministerie wilde in eerste instantie niet meewerken, omdat, zo was hun formele standpunt “het ministerie zich al verantwoordt aan de Tweede Kamer”. Ze kúnnen daarmee dus tegen een derde partij niet meer zeggen: “dit hebben we geleerd”. De te bewandelen route was om het interviewverzoek met een andere insteek in te dienen. Het was akkoord als we geen lessons learned met elkaar zouden ophalen, maar als we het zouden framen als een toelichtingsgesprek op de bestaande Kamerbrief die er over deze casuïstiek een jaar eerder al was uitgegaan.
Zijn dit nu voorbeelden van gezonde professionele hygiëne en een fijnzinnig spel om ieders verantwoordelijkheden helder te houden? Of zijn dit vooral voorbeelden waarin men allerlei workarounds creëert om er maar zeker van te zijn zelf, politiek gezien, nooit gepakt te kunnen worden?
Zijn zij laf en ik heel onbevreesd, of ben ik nu vooral naïef en zij juist heel slim? Misschien is het allebei waar.
Waar ik me nog het meeste zorgen over maak, is over de ontwikkelbaarheid van deze instanties in de toekomst. Want zoals het spreekwoord luidt: waar de angst regeert, wordt niet geleerd.
Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Hij is onder meer verbonden aan Verdraaide organisaties en de Veranderbrigade. Vorig jaar verscheen bij Kloosterhof zijn boek Van meetbaar naar merkbaar, van duurzaam naar dierbaar. Eerder schreef hij boeken zoals Durf het verschil te maken (i.s.m. Merlijn Ballieux), Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. www.wheelproductions.nl
