We leven in een maatschappij waarin we verleid worden om heel eendimensionaal naar de werkelijkheid te kijken. Dankzij 140 tekens, wordt succes in sport of in zakendoen al snel aan één iemand of één bepalende factor toegeschreven. Voor het falen van een organisatie geldt precies hetzelfde. We nemen vaak niet meer de tijd om even uit te zoomen, om door te vragen, om andere zaken te betrekken en de samenhang der dingen te ontdekken.
Ik beluisterde laatst een groepje mensen dat aan het analyseren was hoe de Tweede Wereldoorlog nu eigenlijk ontstaan is. Al snel hoorde ik een aantal mensen de snelle afslag nemen naar Hitler als ultieme zondebok. Een ander mompelde nog wel iets van hoge werkeloosheidscijfers, maar dat was het dan wel. Sta je echter wat langer stil bij een grootste historische gebeurtenis, dan zijn er altijd veel verschillende oorzaken aan te wijzen die bij hebben gedragen aan de hele situatie. In het geval van het ontstaan van de Tweede Wereldoorlog is er geen eenvoudige monocausale verklaring voor te geven, aldus politiek analist en auteur Thore Hansen (2017). Hij schrijft: “Het was niet alleen de ideologie en de propaganda of Hitlers suggestieve werking, en evenmin de straatterreur van de SA of enkel de politieke en sociale omstandigheden, noch slechts de vernedering van de Duitsers door het Verdrag van Versailles en ook niet alleen het communistische gevaar of de massale werkloosheid.” En zelfs als je die waaier aan mogelijke verklaringen nog uitbreidt met Hitlers persoonlijkheid, en met de opkomst van media als radio en televisie waarmee voor het eerst sinds de mensheid gehele massa’s mensen met één en hetzelfde verhaal effectief bereikt – of geïndoctrineerd – konden worden, ben je er nog niet: elk van die redenen afzonderlijk volstaat nog altijd niet als sluitende verklaring waarom er een oorlog over de hele wereld uit zou moeten volgen. Dat is toch vooral gebeurd door het samenkomen van al die zaken.
Zo kan er een zogenaamde perfecte storm ontstaan, waarin meerdere factoren elkaar versterken. En samen leiden zij dan tot een uitkomst die voor elk van de factoren afzonderlijk ondenkbaar was geweest. Letterlijk was dit aan de hand bij de wijze waarop de watersnoodramp in 1952 ontstond: het was in die nacht van 31 januari op 1 februari ten eerste springtij, een periode waarin het getijverschil tussen eb en vloed het grootst was. Dit betekende dat het zeewater tijdens hoogwater extra hoog stond. Daarnaast was er een krachtige storm die voor een stormvloed zorgde; deze opstuwing van het zeewater deed het waterpeil nog verder stijgen. De lage luchtdruk tijdens de storm droeg ook een steentje bij aan de stijging van datzelfde zeewater. Tegen die combinatie, die maar eens in de 100 jaar voor zou komen, waren de bestaande dijken niet bestand. Ze waren te laag of te zwak om deze enorme watermassa’s tegen te houden. Daarbij gold dat rond 1950 kustbescherming geen prioriteit had. In deze jaren werd het bescheiden budget dat beschikbaar was nog eens extra beperkt, omdat de naoorlogse, economische wederopbouw voorrang kreeg. Daarnaast waren er op dat moment nog geen goede waarschuwingssystemen aanwezig. Hierdoor konden veel mensen niet op tijd geëvacueerd worden. Alle radiomakers gingen in de late avond gewoon naar huis, zoals gewoon was in dat tijdsgewricht. Alle gebouwen waar radio gemaakt werd, gingen dicht. Enkele pogingen om dit radioverkeer ook na middernacht langer in de lucht te houden mislukten. Ook de telefooncentrales die nog gewoon lijfelijk bemand moesten worden, sloten in de avond. Toen het wassende water op een aantal plekken binnen hele korte tijd, soms in maar een half uur tijd, enkele dorpen twee tot drie meter onder water zetten, braken telefoon- en telegraafverbindingen ook nog eens beschadigd. Verbinding maken met het achterland werd onmogelijk. Alleen door de optelsom van causaliteiten en fataliteiten kon de ramp de omvang krijgen die het ook gekregen heeft.
Doorgaans vinden mensen het moeilijk om alle factoren die van invloed zijn op de uitkomst in al zijn complexiteit te doorzien. We hebben het er maar moeilijk mee als er veel verschillende variabelen meespelen. Als leidinggevende is het juist belangrijk om een vraagstuk vanuit allerlei standpunten te bekijken, alle variabelen die meespelen op het netvlies te krijgen, de onderlinge verbanden daartussen te doorgronden, te snappen hoe strategie op de operationele kant doorwerkt en welke praktische punten juist aandacht verdienen in de boardroom. Hoe unieke omstandigheden op elkaar inwerken, mede gedrag van anderen beïnvloeden en zo ook mede de uitkomst bepalen. Wie niet die totale samenloop van omstandigheden in ogenschouw neemt, komt bedrogen uit. Het leidt tot leiderschap dat heel daadkrachtig lijkt, maar vaker wel dan niet de plank misslaat.
Om dit laatste punt van schijnbaar daadkrachtig leiderschap te schragen eindig ik met een wat minder historisch getint voorbeeld. Zo beleefde ik ooit hoe het management van een groot callcenter de nieuwe regel introduceerde om binnen twee keer overgaan de telefoon op te nemen. Daarmee hoopte de leiding van het bedrijf met krachtig leiderschap af te dwingen dat klanten sneller te woord zouden worden gestaan en dat zo de klanttevredenheid zou stijgen. Maar wat deden de managers toen zij met deze eenzijdige, monocausale, nieuwe regel geconfronteerd werden? Ze besloten om structureel een hele batterij studenten in te huren. De enige taak die deze studenten kregen was om de telefoon direct op te nemen en te zeggen: ‘Bedankt voor het bellen, we zetten u nog éven in de wacht.’ Vervolgens moesten de klanten – nu zelfs betalend, want ze hingen dankzij de studenten immers aan de lijn – even lang of zelfs langer wachten voordat ze naar de daadwerkelijke en inhoudelijke helpdeskmedewerkers werden doorverbonden. De daadkrachtige KPI van ‘iedereen moet binnen twee keer overgaan de telefoon opnemen’ werd glansrijk gehaald. Maar tegelijkertijd gold ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’, want de klanttevredenheid bleef ondertussen ver achter. Hoe dat toch kon, daar kreeg het management lange tijd de vinger maar niet achter …
Als je niet het hele veld vol complexiteit goed doorvoelt als leider, maar je slaat deze plat in je sturing, is de kans groot dat je de deksel op je neus krijgt.
In een wereld die bol staat van complexiteit, is leiding geven geen eenvoudige opgave.
Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Hij is onder meer verbonden aan Verdraaide organisaties en de Veranderbrigade. In 2020 verscheen bij Kloosterhof zijn boek Van meetbaar naar merkbaar, van duurzaam naar dierbaar. Eerder schreef hij boeken zoals Durf het verschil te maken (i.s.m. Merlijn Ballieux), Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. www.wheelproductions.nl
Referentie
Pomsel, B., & Hansen, T.D. (2017). Een Duits leven. Amsterdam: Xander.
