Systemen in organisaties zijn een zegen: systemen maken werk herhaalbaar, borgen kwaliteit, maken werk onafhankelijk van de gebruiker, informatie is er betrouwbaar door op te vragen en terug te halen en systemen die tijdige alarmsignalen afgeven redden mensenlevens. Dankzij systematische metingen weten we waar we staan en stonden, en maken zo verbeteringen mogelijk.
Maar systemen werken ook vaak afleidend en kunnen ervoor zorgen dat medewerkers zichzelf niet meer verantwoordelijk voelen voor hun werk. Systemen trekken in grote mate de aandacht van managers naar zich toe. Naarmate we al die systemen steeds belangrijker maken, vormt het een alibi voor leiders om met de rug naar de eigen mensen te gaan staan.
Systemen vormen een alibi voor leiders
om met de rug naar de eigen mensen te gaan staan
Juist klanten en medewerkers krijgen met de gevolgen hiervan te maken. Want wat gebeurt er als een aanvraag blijft hangen in een van de systemen, of een werkproces niet aansluit bij de behoefte van een klant? Wie voelt zich dan verantwoordelijk om de klant weer centraal te stellen? Wie besluit om contact op nemen met die klant? Waar ligt de loyaliteit? Als systemen zo’n belangrijke rol hebben levert dat vroeg of laat gedoe. Gedoe en complexiteit hebben dan de neiging om betrokkenheid en bevlogenheid te gaan doorkruisen. Medewerkers die eigenlijk heel betrokken en bevlogen zijn, raken hierdoor vooral gefrustreerd. Het overleg gaat niet meer over de inhoud, maar over taakafbakeningen (gesprekken over ‘wat is van mij?’ ‘wat is van jou?’) of over de vruchteloze pogingen om al die uitzonderingen toch in één groot sluitend systeem te incorporeren. Wie de hele werkelijkheid met al haar finesses in één model tracht te vangen, heeft ten eerste een supercomputer en twintig beeldschermen nodig om iets van overzicht te blijven behouden. Maar ten tweede geldt, dat zelfs als ‘alles’ in het systeem zit (schrijft het algoritme dan voor wat je moet doen?), het gevaar blijft bestaan dat klanten niet meer het gevoel hebben werkelijk geholpen te worden. Als systemen leidend worden, verlaagt dat de betrokkenheid en bevlogenheid en is het grote gevaar dat de bedoeling buiten beeld raakt.
Ik eindig met een hartverwarmend berichtje uit de wereld van de zorg, dat laat zien dat medemenselijkheid wel degelijk mogelijk is. Een vrouwelijk patiënt werd, na maanden te hebben moeten verblijven in het ziekenhuis, vervoerd naar een revalidatiecentrum voor weer een lange periode. Deze dame woonde op een boerderij, waar ze haar dieren – haar honden en paarden – inmiddels al negen weken niet gezien had. Eenmaal in het revalidatiecentrum zou de hereniging met de dieren ook weer weken dan wel maanden op zich laten wachten. Onderweg van het ziekenhuis naar het revalidatiecentrum, maakten twee ambulancebroeders de keuze – ongetwijfeld in overleg met de meldkamer – om een tussenstop te maken bij de boerderij waar deze patiënt woonde. Zij maakten zo, na vele weken van wederzijds gemis, een kort weerzien met haar dieren mogelijk. Dat is waar medemenselijkheid over gaat.
En ja, in dit geval kwam het toevallig zo uit dat deze tussenstop ook gemaakt kón worden. En nee, je kunt hier als toekomstige patiënt geen rechten aan ontlenen.
De vraag die overblijft is: laat jij je leiden door regels en systemen, of door de bedoeling van je organisatie en jouw werk?
Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Hij is onder meer verbonden aan de Veranderbrigade. In 2025 verschijnt The Smell of the Place (i.s.m. Merlijn Ballieux) als opvolger van hun bestseller Durf het verschil te maken. Eerder schreef hij boeken zoals Van meetbaar naar merkbaar, van duurzaam naar dierbaar, Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. www.wheelproductions.nl
