Actueel

De 5 valkuilen van zelfsturing ‘light’

di 13 feb 2018

Met de hele organisatie in een keer op zelforganisatie overstappen is vaak een te grote stap. De geleidelijke aanpak houdt echter ook gevaren in zich. Waar moet je op letten?

Met een big bang op zelfsturing overstappen is riskant. Wil je het goed doen, dan moet de organisatie flink op de schop: taken over de teams verdeeld, ondersteunende diensten zoals HR en planning opnieuw ingericht, managers van functie veranderd of ontslagen. Maar hoe weet je zeker dat alle verantwoordelijkheden in de nieuwe situatie worden opgepakt? Dat er genoeg afstemming en coördinatie is om de continuïteit van de productie te garanderen? Als het tegenvalt kan de organisatie niet eenvoudig even worden ‘terugveranderd’.

Pionierende teams
Veel organisaties gaan daarom stapsgewijs te werk. Bepaalde verantwoordelijkheden worden bijvoorbeeld op teams overgedragen. Bij gebleken succes kan de autonomie van de teams worden uitgebreid. Soms krijgen enkele teams een zelfsturende status, terwijl de rest ‘gewoon’ blijft. De ervaringen van de pionierende teams kan worden gebruikt om andere teams soepel op nieuw organiseren over te laten stappen.

Een duaal systeem
Dit soort groeimodellen roept echter ook een aantal lastige vragen op. Verantwoordelijkheden ‘half’ aan een team geven, werkt niet. Verantwoordelijkheden worden meestal pas opgepakt als mensen zich ook helemaal verantwoordelijk vóelen. Autonomie veronderstelt niet alleen de vrijheid om bepaalde taken op te pakken, maar ook voldoende ondersteuning om dat effectief te kunnen doen. Daarmee kan een duaal systeem ontstaan: administraties moeten bijvoorbeeld worden gesplitst. Het ene team valt onder het bedrijfsbeleid voor de aanschaf van kantoormeubilair, het andere (autonome) team mag over zijn eigen middelen beschikken, en dus zelf weten met welke stoelen en tafels het werk wordt gedaan. Behalve scheve ogen binnen de organisatie kan dat veel administratieve rompslomp geven.

Geleidelijk overstappen op zelfsturing

Waar moet je op letten als je de organisatie soepel richting zelforganisatie wilt laten bewegen? 5 tips.

  1. Gooi het open
    ‘Waar je hoe dan ook mee moet beginnen is met je mensen gaan praten’, zegt Ben Kuiken. Kuiken is oprichter van platform Nieuworganiseren.nu en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren. ‘Wat je precies niet moet doen is zelforganisatie van boven opleggen’, zegt hij. ‘De essentie van nieuw organiseren is immers dat je het samen doet.’ Ook als je kiest voor een gedeeltelijke invoering kan dat prima bespreekbaar worden gemaakt met zowel de medewerkers die zelfsturend gaan werken als de ‘achterblijvers’. 

    Kuiken raadt organisaties aan een werkconferentie te beleggen. Kuiken: ‘De eerste vraag daarbij is: wat is de zin van wat we aan het doen zijn? Wat drijft ons? Waar willen we naartoe?’ Als je je doel duidelijk voor ogen hebt, ontstaat richting voor het bedrijf. Je weet wat je nodig hebt en kunt de organisatievorm om de gewenste koers heen bouwen. Kuiken: ‘Zelforganisatie is niet alleen maar positief voor de medewerkers. Ze moeten meer dan voorheen bereid zijn om verantwoordelijkheden op te pakken en energie te steken in coördinatie en afstemming. Hoe los je dat met ze op? Als je het eens bent over de richting die je samen uit wilt, ontstaat voldoende betrokkenheid om het veranderproces aan te kunnen.’
     
  2. Maak een stappenplan
    Bij een herverdeling van de bevoegdheden kan een stappenplan veel houvast geven, aldus Saskia Reijnen. Reijnen coacht medezeggenschapsraden en is auteur van onder meer Invloed op zelfsturing. De verwachtingen ten aanzien van de bevoegdheden zijn een cruciale factor in dit soort processen, aldus Reijnen. ‘Bij zelfsturing wordt vaak gepraat over het nemen van verantwoordelijkheid. Maar het gaat in de eerste plaats om de zeggenschap. Je moet weten wat je mag en kunt, en hoe je daarbij wordt ondersteund.’

    Kuiken raadt organisaties aan een werkconferentie te beleggen. Kuiken: ‘De eerste vraag daarbij is: wat is de zin van wat we aan het doen zijn? Wat drijft ons? Waar willen we naartoe?’ Als je je doel duidelijk voor ogen hebt, ontstaat richting voor het bedrijf. Je weet wat je nodig hebt en kunt de organisatievorm om de gewenste koers heen bouwen. Kuiken: ‘Zelforganisatie is niet alleen maar positief voor de medewerkers. Ze moeten meer dan voorheen bereid zijn om verantwoordelijkheden op te pakken en energie te steken in coördinatie en afstemming. Hoe los je dat met ze op? Als je het eens bent over de richting die je samen uit wilt, ontstaat voldoende betrokkenheid om het veranderproces aan te kunnen.’
     
  3. Gebruik agile
    Vaak worden de eerste stappen op het gebied van zelfsturing in de vorm van een pilot gegoten, maar: ‘Meestal zien we dat een prototype beter werkt dan een pilot’, zegt Agaath Hermsen, organisatieadviseur bij Rijnconsult. Hermsen is regelmatig betrokken bij initiatieven op het gebied van zelforganisatie.

    ‘Prototype’ wil zeggen dat de nieuwe organisatievorm stapsgewijs wordt ontdekt, naar analogie met de agile-gedachte zoals bekend van ict-projecten. De verandering wordt opgedeeld in overzichtelijke onderdelen, waarvan de resultaten regelmatig worden teruggekoppeld. Hermsen: ‘Een nadeel van de pilot is dat de eerste resultaten soms tegenvallen, waarna een streep door het hele project wordt gehaald. Met prototyping kun je het onderweg nog bijstellen.’
     
  4. Zorg voor sturingsinformatie
    ‘Een van de dingen die nog wel eens wordt vergeten, is voldoende sturingsinformatie’, zegt Hermsen. Het imago van zelfsturing is dat teams vrijheden krijgen en dat allerlei regels en kaders worden losgelaten. Hermsen: ‘Maar des te belangrijker is het om vanuit goede sturingsinformatie te werken.’ Het management is niet anders gewend dan dat het zichzelf voorziet van voldoende informatie om de effectiviteit van maatregelen te meten.

    Bij de invoering van zelforganisatie kan het lastig zijn om gegevens zoals budgetten, kosten en klanttevredenheidscijfers naar de betrokken teams uit te splitsen. Hermsen: ‘Toch is het belangrijk om daar voldoende aandacht aan te besteden. De teams moeten genoeg informatie hebben om te weten wat wel en niet goed gaat. Anders kunnen ze zich niet verbeteren.’
     
  5. Communiceer de intentie
    Hermsen: ‘Experimenten met zelforganisatie lopen vaak mis op weerstand bij de medewerkers. Zij voelen het feilloos aan als het management eigenlijk vooral een kostenbesparing voor ogen heeft.’ Het management moet helder communiceren wat het met de verandering beoogt. ‘Als het om een kostenbesparing gaat’, zegt Hermen, ‘moet je daar eerlijk over zijn.’ Maar ook als het doel is om de klanten beter te bedienen, moet die intentie bij iedereen helder voor ogen staan.

    Met zijn eigen gedrag, bijvoorbeeld door medewerkers die een fout maken niet meteen af te branden, kan het management zijn intenties onderstrepen. Hermsen: ‘Zelforganisatie veronderstelt onderling vertrouwen om naar de nieuwe verdeling van taken en bevoegdheden toe te kunnen groeien. Dat vertrouwen krijg je alleen door open te zijn.’

Wil je beginnen met meer zelforganisatie en de 'skills' ontwikkelen om dit goed voor elkaar te krijgen? Bekijk dan eens de volgende trainingen van de Baak: De Informele Leider of Effectieve Persoonlijke Communicatie.


Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image

Ger Roebeling - donderdag 8 maart 2018

Als "systemisch coach met paarden" blijkt dat groepen een drietal basis-veiligheden behoeven, wil een (zelfsturend) team of netwerk effectief zijn: (ver)binding - ordening - balans geven/ontvangen. Dit móet altijd kloppen, anders werkt het niet. In een opstelling met paarden kun je de disbalans aan het licht brengen, en daarop actie ondernemen. www.connect2lead.nl Ik heb ruim 20 jaar ervaring met het opzetten en managen van netwerken (vrijwillige samenwerking tussen organisaties van verschillende achtergronden - die zijn per definitie zelf-sturend).

Harmen Westerterp - woensdag 21 februari 2018

Ik ben blij dat de vraag langs komt: Wat drijft ons? Bij het ontwerpen van het zelfsturende team wordt uiteraard veel aandacht besteed aan competenties en functieniveaus. Mensen gaan ook naar trainingen of krijgen ondersteuning om zich te bekwamen. Of de collega’s (met elkaar) gedreven zijn te werken in een zelfsturend team komt weinig tot niet aan de orde. Hebben mensen een klik, spreken ze eenzelfde taal, vinden ze elkaar makkelijk, daar wordt nauwelijks tijd aan besteed. Ontbreekt de positieve energie dan zal het team naar verloop van tijd ook minder gaan presteren. Management Drives geeft de individuen én teams inzicht in hun krachten en valkuilen, geeft inzicht of de teams die geformeerd worden met elkaar energie krijgen van het werken als een zelfsturend team. Essentieel voor het goed functioneren van het team.

Toon Franken, begeleidt organisaties naar zelfsturing - zondag 18 februari 2018

Erg statische aanpak, en dan ook nog met stappenplan. Dit is echt een ouderwetse aanpak! Visie en intentie neerzetten en sturingsinformatie zijn mooie punten, verder gaat het om een zoek- en ontvouwingsproces vanuit de potentie van de organisatie; met hele heldere kaders en intentie van het topmanagement.

Huub van Osch - vrijdag 16 februari 2018

Als onderwijsontwikkelaar en onderwijsvernieuwer binnen de HAS Hogeschool komt deze benadering zeker van pas: structuur, duidelijkheid en mensen vanuit hun talenten inzetten.

Anita van der Zwaan - donderdag 15 februari 2018

Leuk deze vijf tips, al wekken ze bij mij toch de indruk dat zelforganisatie top- down te organiseren is. Ik mis het keuzeproces in het geheel, vooral op de werkvloer. Werkconferenties helpen daarbij zeker, maar liever als eerste verkennende stap. Dus niet met de overdracht als belangrijkste doel.