Actueel

Gestolde organisaties

wo 23 jan 2019 - Daan van Beek

Hardlopers zijn doodlopers, zo luidt het spreekwoord. Met andere woorden: wie te snel begint, haalt misschien het einde niet. Dat moge zo zijn, maar het omgekeerde is ook waar, zo blijkt zonneklaar uit de cases in mijn nieuwe boek ‘Datacratisch werken’. Door open te staan voor continu verbeteren en anders te kijken naar beschikbare data, kun je niet alleen sneller en slimmer innoveren, maar soms zelfs mensenlevens redden. En dat allemaal dankzij datacratisch werken.

De huidige ontwik­kelingen waarmee organisaties worden geconfronteerd voltrekken zich steeds vaker exponentieel in plaats van lineair. De noodzaak van versneld leren en verbeteren neemt hierdoor alleen maar toe. Gestolde organisaties, die niet bezig zijn om continu te leren en te verbeteren, bestaan over een tijd niet meer. Ze lossen als het ware op. De voorbeelden van dergelijke rigide, bevroren, niet-fluïde organisaties staan dagelijks in de krant. Of het nu gaat om warenhuizen, ziekenhuizen, autofabrieken, Nokia of in de toekomst wellicht Facebook. Niemand is tegenwoordig meer ‘Too Big To Fail’.

De grote uitdaging voor organisa­ties is om het leren volgens de bekende PDCA-cyclus van Deming sneller en met veel meer betrouwbare data te doorlopen dan gisteren. Maar ook om de verbetercirkels sneller en met accuratere data te doorlopen dan je concurrent. Ontwikkelend leren (het stapsgewijs en samen verbeteren van het huidige systeem) en ontwerpend leren (waarmee een organisatie sprongsgewijs kan innoveren) lijken elkaar daarbij uit te sluiten. Toch vinden in succesvolle organisaties beide vormen van leren plaats. Er is altijd ruimte voor het ontwikkelend leren en mocht er zich een kans voordoen vanuit het ontwerpend leren, dan wordt die kans veelal met beide handen aangegrepen. Binnen veel organisaties is het (zelf)lerend vermogen echter ver te zoeken.

Ook als er wél geleerd wordt in organisaties, dan is dit steeds vaker niet genoeg meer. Het is niet enkel een noodzaak om te leren en te verbeteren, maar het is op steeds meer gebieden een must om versneld te leren, versneld te verbeteren en versneld te innoveren. Facebook’s CEO Mark Zuckerberg geeft bijvoorbeeld ruiterlijk toe dat zijn organisatie veel te traag heeft gereageerd op naderend onheil (waarbij hij gemakshalve onvermeld laat dat hij ook verkeerde beslissingen nam en soms verzuimde te beslissen). Dichter bij huis zijn er gelukkig ook hele goede voorbeelden te vinden van organisaties die wél alert reageren. Denk aan Coolblue, Rabobank, fietsenwinkel.nl of Spotify: zij zijn dagelijks bezig om versnelling en verbeteringen in processen aan te brengen. Zij vormen de kopgroep van de datacratische beweging.

Maar datacratisch werken, wat is dat nu eigenlijk? Organisaties zijn nog nauwelijks bekomen van het Agile werken, is er alweer iets nieuws onder de zon. Terwijl sommigen nog staan uit te hijgen van het scrummen en het sprintjes trekken, vormt zich een nieuwe beweging. Een beweging die zowel het agile werken als het datacratisch werken omarmt. Agile (slim samen werken) kennen we inmiddels wel; ‘datacratisch’ is een volgende etappe in de koers die lerende organisaties afleggen. Datacratisch werken betekent letterlijk: “geleid door gegevens en feiten”, oftewel datagedreven. Deze vorm van werken anticipeert op een algemene trend: de ‘algoritmisering’ van onze samenleving en organisaties. Op steeds meer terreinen fungeren datagedreven beslissingen immers als vervanger van de menselijke besluitvorming. Denk aan een algoritme dat de röntgenfoto’s voortaan screent en daarmee werk uit handen neemt van de specialist. Dit leidt op steeds meer plekken al tot snellere, maar vooral betere beslissingen.

Passen we het bekende model van ‘single, double, triple loop learning’ toe op datacratische organisaties, dan gaat het niet enkel meer over het leerproces, maar over hoe je vanuit data tot steeds betere beslissingen komt. In mijn boek maak ik daarom bewust een onderscheid tussen twee soorten beslissingen: managementgedreven en datagedreven beslissingen.

Bij managementgedreven beslissingen geldt dat alles wat je hoort, doorspekt is van meningen en opinies. Daar hoort het hele spel van belangen afwegen en politiek bedrijven bij. Soms betekent dit dat mensen hun oren laten hangen naar degene die het voor het zeggen heeft. Hier hoort ook vaak een cultuur van ‘pappen en nathouden’ bij. De passie en de scherpte ontbreken in dat soort omgevingen. Mensen en klanten worden er aan het lijntje gehouden.

Bij datagedreven beslissingen staat data uit de praktijk centraal. De cijfers en de feiten spreken voor zichzelf. Niemand kan hierdoor de werkelijkheid meer ‘gijzelen’ en zaken rooskleuriger of juist wanhopiger voordoen dan ze zijn. De data is gekend en vormt een weerslag van de beleefde werkelijkheid in de praktijk. Zo zijn bijvoorbeeld alle beslissingen die fietsenwinkel.nl neemt gebaseerd op data. Daarmee weten zij – nog voordat de fiets gereed is – al betrouwbaar te voorspellen welke kleuren in welke aantallen ze moeten produceren. Op deze wijze weten zij incourante voorraden te voorkómen.

Versneld leren houdt concreet in dat je dagelijks structureel naar je data kijkt. Wat je geautomatiseerd kunt doen, doe je geautomatiseerd. Laat het reguliere werk vooral volgens de ‘automation mode’ verlopen. Je gaat op zoek naar onvervalste KPI’s, die je winst en klanttevredenheid in de nabije toekomst positief gaan beïnvloeden. Snel leren betekent snel falen. Wees niet bang om fouten te maken, maar maak wel risicoanalyses. Wat te tolereren is binnen de fouten­marges, valt binnen de experimenteerruimte. Voor al die bedrijfsonder­delen waar geen fout mag insluipen, helpt het om verbeteringen eerst “droog” te oefenen.

In Datacratisch werken legt Martin Smeekes van Veiligheidsregio Noord-Holland Noord stap voor stap uit hoe hij de tijd heeft weten te verkorten van de totale doorlooptijd tussen een hartstilstand en een stentplaatsing. Door slim te blijven leren en anders te kijken naar beschikbare data is hij zo in staat gebleken mensenlevens te redden. Ongeveer zestig mensen per jaar. Dit komt neer op een touringcar vol mensen van vlees en bloed. Zestig families die anders hun opa, oma, vader of moeder kwijt zouden zijn geweest. Twintig minuten tijd­winst kan levens redden. Maar het is vaak ook het verschil tussen onbezorgd doorleven of inboeten op de kwaliteit van leven. Niet voor niets is het adagium onder cardiologen ‘Time is muscle’. Hoe meer tijd er verstrijkt, hoe meer blijvende schade aan het hart. Hetzelfde geldt voor gestolde organisaties. Ook voor hen tikt de tijdbom onverminderd door.

Daan van Beek studeerde bestuurlijke informatiekunde en behaalde zijn Master of Science-graad in Artificial Intelligence in Londen. Hij is oprichter van de Passionned Group, een onafhankelijk advies- en consultingbedrijf. Daan is onder meer auteur van de bestseller ‘De intelligente organisatie’, waarvan binnenkort een zevende druk verschijnt. Tevens publiceerde hij het boek ‘Sturen naar een intelligente overheid’.


Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image

Nog geen reacties geplaatst