Actueel

Het team als spiegel van “de organisatie”

ma 20 apr 2015 - Anton Scheffers

Een team in een grote zorginstelling schakelt een teamcoach in omdat er al jaren interne conflicten zijn. Eerder zijn de conflicten vanuit de structuur (procedures, werkafspraken) aangepakt. Daar kwam weinig van terecht. Tijdens een teamdag met de coach wordt ineens helder wat er gaande is. Het team voelt zich onmachtig in de relatie met de Raad van Bestuur.  Hierdoor ervaren teamleden te weinig aandacht en begrip voor ieders inzet, werkdruk en positie. Doordat de teamleden hier niet adequaat mee om kunnen gaan, ontstaan onderlinge conflicten. De focus van de coaching komt hiermee te liggen op hoe ieder met deze onmacht omgaat en hoe het team de eigen kracht kan hervinden in het overleg met de RvB.

Bij conflicten of achterblijvende resultaten in een team kun je als teamcoach eerst je aandacht richten op de groepsdynamiek en het functioneren van de teamleden. Hoe gaan de teamleden met elkaar om, waar zit de spanning, hoe wordt er overlegd? Dat is vanzelfsprekend, omdat dit gedrag van de teamleden het eerst waarneembaar is. Wanneer bij het zoeken naar verbeteringen alleen naar de interactie in het team gekeken wordt, bestaat de kans dat geen duurzame oplossing gevonden wordt. In dit artikel geef ik aan hoe een systemische benadering onderdeel kan zijn van een duurzame oplossing. Welke dilemma’s een team daarin tegen kan komen en hoe dat van de teamcoach vraagt de eigen patronen in de coachrelatie te onderzoeken.

Een grote loyaliteit
Latente teamproblemen komen vaak aan de oppervlakte door aanleidingen van buitenaf, zoals ontwikkelingen in de organisatiecontext of in de economische of maatschappelijke situatie. Wat acties op organisatieniveau dan voor effect op een team hebben, wordt door  teams en/of de leiding vaak niet gezien of onderschat. Als een team niet in staat is de negatieve effecten hiervan zelf op te lossen, kan het in de overlevingsstand komen. Soms wordt de strijd aangegaan, maar vaak wordt de situatie uit onmacht gedoogd. Hierin stapelen vele kleine irritaties zich op tot één grote onvrede. Omdat de meeste mensen in hun werk zinvol bezig willen zijn, loyaal zijn aan het doel van de organisatie en met plezier willen werken, organiseren zij individueel en als team zelf bypasses. Ondermeer de volgende situaties ben ik hierin tegengekomen. Teamleden creëerden impliciet eigen doelen omdat zij een gemeenschappelijke richting misten. Een teamlid zag hierin mogelijkheden om de eigen ambitie waar te maken, terwijl anderen op de rem trapten. Bij een te grote werkdruk ontstond er een conflict tussen degenen die gezien worden als de ‘uitslovers’ en degenen waarvan men vindt dat ze ‘er de kantjes vanaf lopen’. Toen een leidinggevende niet voor het team opkwam, ging het team verhaal halen bij de directie en bij andere afdelingen. Hoe langer het bewustwordingsproces over wat er gaande is wordt uitgesteld, hoe complexer het wordt om de problemen op te lossen. Onbewust gaan mensen zich dan beschermen en dat doet iedereen op zijn eigen manier. Mensen laten zich in zo’n situatie niet van hun sterkste kant zien. Ze worden boos of passief, werken langs elkaar heen en verliezen veel energie in onderling gedoe. En wat is er dan makkelijker bij het aanwijzen van schuldigen voor de ontstane teamproblemen? Juist, teamleden die uit de bocht vliegen.

Appèl op eigen kracht
Bij coachingsvragen van teams keek ik in mijn werk eerst vooral naar deze groepsdynamische processen. Mijn focus richtte zich op wat er mis ging tussen de teamleden onderling. Daar startte ik mijn interventie dan mee. Waar het team van buitenaf mee geconfronteerd werd benoemde ik wel, maar de gevolgen hiervan voor de teamleden nam ik niet expliciet mee in de coaching. Het resultaat was meestal een grotere openheid in het team, maar in het dagelijks werk veranderde er vaak weinig. Sinds ik meer naar organisaties heb leren kijken als een systeem, zie ik beter welk effect bepaalde gebeurtenissen en cultuuraspecten op teams hebben. Nu kijk ik meer naar de plek/positie die het team heeft in de organisatie, naar de informele hiërarchie/rangorde en naar de (on)balans tussen geven en nemen met andere afdelingen en de leiding. Deze inzichten met het team delen en individuele coaching onderdeel maken van de teamcoaching, blijkt een duurzaam effect te hebben op het dagelijkse werk van het team.

In de intakefase contracteer ik met het hele team en de leidinggevende. Om over een eigen waarneming te beschikken van de dynamiek in het team observeer ik een teamoverleg. Daarna volgen individuele gesprekken met elk teamlid en de leidinggevende. Hierin komen ondermeer de volgende thema’s aan bod:

  • welke last ervaart het teamlid van de huidige situatie?
  • hoe ervaart het teamlid zijn eigen plek?
  • hoe kijkt het teamlid naar de biografie van het team en de organisatiecontext?
  • hoe opereert het teamlid in de ontstane situatie, wat is de dominante reactie?
  • welk effect heeft dat gedrag op de andere teamleden?
  • hoe kijkt het teamlid naar de toekomst en welke verlangens leven er?

Deze gesprekken vormen de basis voor het individuele ontwikkelingsproces van de teamleden. De persoonlijke informatie uit deze gesprekken blijft anoniem, maar ik vraag teamleden of ze de eigen inzichten met de andere teamleden willen delen. In een teambijeenkomst geef ik mijn algemene teambeeld uit de gesprekken weer en ontstaat een dialoog over de herkenbaarheid en relevantie van de gegeven beelden en interpretaties. Met het team bespreek ik een voorstel voor een teaminterventie. Wat ik vaak zie is dat het inzicht in de effecten van de organisatiecontext op het team, relativerend werkt op de interne spanningen in het team. Individuele teamleden worden zich bewust van de last die zij hiervan ervaren hebben en hoe zij daar door de jaren heen op gereageerd hebben. Wat hun eigen aandeel in deze situatie is geweest en nu wellicht nog is. In een veilige setting kunnen zij deze ervaringen met elkaar delen. Door teamleden te coachen op hun mogelijkheden en kwaliteiten en wat ze van daaruit kunnen bijdragen aan het team, wordt de teamvitaliteit versterkt. Door deze procesaanpak (minimale doorlooptijd is 3 à 4 maanden) hervinden teamleden hun eigen kracht en daarmee herstellen zij de kracht van het team. Het team gaat een eigen visie ontwikkelen op hoe ze willen samenwerken en hoe ze anders met de organisatiecontext om kunnen gaan. Interessant is te zien hoe door de toegenomen inzichten en kracht van het team er vanuit het team een druk ontstaat op de leidinggevende om ander gedrag te laten zien. Om naar het team een meer ondersteunende of juist meer sturende rol op te nemen.

De teamcoach als instrument
Een teamcoach komt tijdens dit proces ook in de invloedsfeer van de organisatie. Daarin bestaat de kans dat je die context als gegeven beschouwt. Bij de zorginstelling uit de eerste alinea van dit artikel was een groepsdynamisch doel geformuleerd: inzicht verdiepen in wat er speelt in de onderlinge verhoudingen, vergroten veiligheid en openheid, verbeteren van de communicatie en handvatten om dat in de praktijk vast te houden. In eerste instantie ben ik hiermee aan de slag gegaan. De dialoog met het team was open, energiek en er was veel gezamenlijkheid, tot het punt dat ze samen een nieuwe stap zouden zetten. Toen ontstond er een soort verlamming, onmacht en een appèl aan de teamcoach: geef ons het antwoord, zeg ons wat we moeten doen. Wat het team zelf niet lukte, werd uitbesteed aan de teamcoach. Hierdoor ontstond een nieuw inzicht bij de teamcoach. Het bleek dat thema’s als werkdruk en persoonlijke dilemma’s niet aan bod mochten komen. Het team voelde zich niet gezien en er was een onbalans in geven en nemen. Toen ik dit ter sprake bracht was de reactie: het heeft geen zin eigen verwachtingen en grenzen te hebben, we dringen hiermee toch niet door tot de RvB. Die onmacht werkte zo beklemmend, dat iedereen daar een eigen uitweg uit probeerde te vinden en dat op elkaar afreageerde. Met vele persoonlijke conflicten tot gevolg. Niet verbazingwekkend dat eerdere pogingen om tot een betere samenwerking te komen geen resultaat hadden. Bij de terugkoppeling van deze beelden aan het team gaf dat veel herkenning: ‘Ja, zo is het’. Een volgende stap is dat ieder voor zich vaststelt wat de eigen drijfveren, mogelijkheden en beperkingen zijn in het werk. Bewustwording van de eigen plek geeft kracht en energie, maar vraagt ook om nieuwe stappen te zetten naar de RvB. Een spannend moment voor het team.

Eigen patronen onderzoeken
Hoe bepaal je als teamcoach je plek tijdens dit proces? Blijf je loyaal aan de afgesproken doelstelling en aan de keuze die het team gemaakt heeft (de aangeboden plek*)? Of blijf je trouw aan jezelf, aan je intuïtie en confronteer je het team met hun keuze om in de eigen comfortzone te blijven. In dit dilemma kom je als teamcoach ook je eigen gedragspatroon (valkuil) tegen, bijvoorbeeld om voor de ander te gaan zorgen (een magische plek*). Het is dan spannend om de organisatiepatronen niet als gegeven te beschouwen en te kijken wat het team (en daarmee de organisatie) echt nodig heeft om tot een oplossing te komen (de dienende plek*). Hiermee is elk nieuw teamconflict weer een spannend proces en voelt als de eerste keer, omdat bestaande patronen in de onderstroom doorbroken moeten worden. Hoe voorkom je dat je te snel conclusies trekt en blijf je waarnemen wat er aan gebeurtenissen voorbij trekt? Mijn houvast hierin is mijn verbinding met de teamleden, in wat zij ervaren. In het aanwezig zijn en waarnemen zonder oordeel. In de voorbereiding levert dat soms twijfels op: ervaar ik het goed, zie ik niets over het hoofd? Het is nooit een gelopen race. De opgave als adviseur is dat te verduren. Bij dit verduren is het belangrijk je eigen onzekerheden te kennen bij impasses en hoe je daar mee om gaat. Of zoals een collega zei: ‘Wat moet je in jezelf vastpakken om buiten iets te kunnen veranderen?’ Om als teamcoach effectief te zijn is het belangrijk de dienende plek op te zoeken en te durven kijken naar je eigen magische plek.

Deze ervaringen, eigen opleidingen en intervisie met collega’s hie rover, hebben een sterke invloed gehad op mijn interventies.

  • De focus is minder gericht op de interne groepsdynamiek en meer op specifieke gebeurtenissen in het verleden van de organisatie en op structuur- en cultuuraspecten.
  • Een verandering van ‘ík zie al snel wat nodig is’ naar ‘het nog niet weten’, en gedurende het proces in verbinding blijven onderzoeken wat de juiste interventies zijn.
  • Individuele ontwikkeling van teamleden is een vaster onderdeel van mijn aanpak.
  • Daarnaast onderzoek ik wat het team of de leidinggevende aan mij uitbesteedt, van wat eigenlijk hun verantwoordelijkheid is. Dit onderzoek levert inzicht op in de bestaande patronen in de onderstroom van het team. Dit helpen doorbreken, vraagt telkens om ook de eigen patronen te onderzoeken.

Anton Scheffers (www.essensetraining.nl) werkt als zelfstandig leiderschaps- en teamcoach.



Methodische stappen met bijbehorende motieven

Bronnen:
Morten Hjort, Phoenix opleidingen
Boszormennyi-Nagy, I. (2013), Grondbeginselen van de contextuele benadering, De Toorts
Kets de Vries, M. (2012), Het egeleffect, Sdu Uitgevers bv
Reinders, R. (2008), Energiemanagement, Servire


Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image

Gerda kamp - vrijdag 24 april 2015

Wat een interessant stuk en precies datgene wat ik zelf regelmatig opmerk. Een opdracht krijgen die niet past bij wat je ziet en dan de juiste interventie kiezen. Ik zou het fijn vinden om eens te sparren, zelf ben ik ook teamcoach in een zorginstelling.