Actueel

Wat is het beste team waar je lid van bent geweest en wat zijn de kenmerken die dit team tot het beste team maken? Waarschijnlijk denk je bij deze vraag direct aan een zakelijke omgeving of aan een sportteam. Plaats nu het begrip ‘team’ eens in een bredere context. Ook binnen je gezin, binnen een groep vrienden, onder vrijwilligers met wie je werkt of in een vereniging waar je lid van bent, is er sprake van teams en teamwerk.

Een derde ratio
Ik heb die ‘besteteamvraag’ aan vele mensen over de gehele wereld gesteld. Luisterend naar de antwoorden is er een duidelijk patroon te ontdekken. Een derde van de benoemde kenmerken heeft te maken met ratio. Onder meer, de beste teams:

• hebben een einddoel voor ogen waar overeenstemming over bestaat;
• kennen de strategie om daar te komen;
• hebben hun prioriteiten geformuleerd;
• hebben duidelijke afspraken gemaakt over taken en rollen;
• bestaan uit teamleden met de benodigde expertise,
• investeren in persoonlijke- en teamontwikkeling;
• hebben een helder en effectief besluitvormingsproces;
• hebben afstemming en toewijzing omtrent de benodigde middelen.

Deze rationele kenmerken zijn harde voorwaarden om invulling te kunnen geven aan het fundamentele uitgangspunt ‘Teams bestaan om resultaten te behalen.’

Twee derde emotie
Door alleen invulling te geven aan de rationele kenmerken wordt een team nooit het beste team. Daar zijn andere kwaliteiten voor nodig die te maken hebben met emotie. Logisch, omdat teams en organisaties uit mensen bestaan. En als je mensen bij elkaar zet, ontstaat er per definitie emotionele dynamiek die niet of wel bijdraagt aan het creëren van een krachtige verbinding en samenwerking. De emotionele kenmerken vormen twee derde van het antwoord op de vraag wat de kenmerken van de beste teams zijn. Denk hierbij onder meer aan:

• het geven en ontvangen van vertrouwen om (afwijkende) gedachten uit te spreken;
• het gezamenlijk delen en vieren van (individuele) successen;
• het benoemen en uitspreken van conflicten;
• het ruimdenkend op waarde schatten van de onderlinge verschillen in ideeën, achtergrond, standpunten, persoonlijkheid, aanpak en levenswijze;
• het dagelijks geven en ontvangen van feedback;
• een sfeer van wederzijds respect en oprechte waardering;
• enthousiaste teamleden, die vooruit kijken en elkaar waarderen.

De impact van het aanwezig zijn van deze emotionele factoren op teamleden is dat zij zich gehoord en gezien voelen en dat zij zich gestimuleerd voelen om zich honderd procent in te zetten. Er ontstaat een werkplek waar psychologische veiligheid wordt ervaren en waar men interpersoonlijke risico’s durft te nemen. Teamleden stellen zich onder meer kwetsbaar op, ze vragen actief om hulp en ze zijn niet bang om fouten te maken.

Gelijkwaardig
Door de consistente lijn in de antwoorden op de ‘besteteamvraag’ concludeer ik dat binnen de beste teams bewust of onbewust aandacht wordt besteed aan de emotionele kant van het aangaan van verbindingen en samenwerking. Betekent dit dat er in de dagelijkse praktijk ook meer aandacht moet worden besteed aan de emotionele aspecten van samenwerken in plaats van aan de rationele aspecten ervan? Wat mij betreft ontstaat hier een paradox. In zekere zin zijn ze gelijkwaardig, en tegelijkertijd ook weer niet. De rationele en emotionele kenmerken zijn gelijkwaardig bij het creëren van de beste teams, omdat het direct problemen oplevert binnen het team of de organisatie als je aan één van de twee elementen minder of geen aandacht besteedt. Als je bijvoorbeeld niet voldoende duidelijkheid creëert rondom rationele kenmerken zoals doelstellingen, taken en procedures, dan ontstaan er vragen over de richting en de functionele kant van de samenwerking. Dat heeft impact op de effectiviteit van het team. Evenzo geldt dat als er bijvoorbeeld onvoldoende aandacht wordt besteed aan emotionele kenmerken als vertrouwen, respect en transparantie er direct minder oprecht wordt samengewerkt. Ook dat heeft impact op de samenwerking en de effectiviteit van het team. In zoverre zijn beide kenmerken gelijkwaardig bij het creëren van beste teams.

Ongelijkwaardig
Zoals aangegeven is het uitgangspunt dat emotie en ratio in de basis gelijkwaardig zijn om als team effectief te zijn. Ik zie helaas in de wereld om me heen dat bij veel teamleden en -leiders de ratio nog steeds oververtegenwoordigd is. Vanuit deze focus wordt meer aandacht besteed aan het verder optimaal inrichten van het team. Er is ongelijkwaardigheid ‘in het voordeel’ van de ratio wat op termijn leidt tot voornamelijk functioneel verbonden teams. En of deze oververtegenwoordiging in focus op ratio uiteindelijk leidt tot beste teams betwijfel ik gezien de verhouding van een derde ratio en twee derde emotie in de antwoorden op de ‘besteteamvraag’.

En er is een tweede reden voor ongelijkwaardigheid en die ook in lijn is met de geconstateerde verhouding. Mijn overtuiging is dat de emotionele factor de natuurlijke bron bevat van inspiratie voor krachtige samenwerking en het bereiken van resultaten. Denk bijvoorbeeld aan de liefde voor de patiënt, de aandacht voor de leerling, de passie voor getallen, de droom van een betere wereld, et cetera. Deze drijfveren behoren tot het domein van de emoties en zijn een onuitputtelijke bron van betrokkenheid. Als je de juiste omstandigheden kunt creëren om op een oprechte manier gebruik te maken van deze natuurlijke bron, dan worden onmogelijk geachte resultaten haalbaar. Door bijvoorbeeld verbinding te leggen tussen de inspiratiebron van ‘de groei van kinderen’ en hun te verrichten activiteiten, gaan leerkrachten zichzelf steeds meer verbinden en zijn ze bereid zich extra in te spannen voor de klas. Ze werken minder voor het geld, eerder voor hun ‘geloof’. Daarmee ontstaat ongelijkwaardigheid ‘in het voordeel’ van de emotie.

Wat - zoals hierboven gesteld - voor de leerkrachten geldt, geldt feitelijk voor alle medewerkers. Hoe meer zij geloven in het product of de dienst en daarmee de verbinding voelen, des te meer zijn ze bereid zich hiervoor in te zetten. Mijn conclusie is dan ook: de paradox van gelijkwaardigheid blijft bestaan én tegelijkertijd loont het als teamlid of -leider om extra in te zetten op de emotionele factor.

Marco Buschman heeft een achtergrond als leidinggevende bij de Koninklijke Luchtmacht en Capgemini. Sinds tien jaar werkt hij internationaal als zelfstandig leiderschapsontwikkelaar, executive coach en teamcoach, consultant en facilitator voor grote organisaties. Marco is Master Certified Coach (MCC) en auteur van ‘Verbindend vermogen: vergroot je impact op de ander, je team en je organisatie’. www.verbindendvermogen.nl

Dit is een bewerking van een hoofdstuk uit het boek Verbindend vermogen dat net verschenen is bij S2 uitgevers.