Actueel

Een belangrijk principe uit de gestalttheorie is dat van de paradox van verandering. In deze blog legt Georgette Kempink uit hoe zij vanuit dit veranderkundig principe kijkt naar organisatieontwikkeling en hoe zij haar aanpak daarop baseert.

De paradox van verandering is een belangrijk uitgangspunt in mijn benadering van mensen en teams in organisaties die een verandervraagstuk hebben. Ik deel dit uitgangspunt graag, omdat ik denk dat het een zeer waardevolle manier van kijken is voor iedereen die met leren en veranderen bezig is en soms gefrustreerd raakt omdat de verandering niet snel genoeg gaat of dat het veranderplan niet uitpakt zoals hij bedacht had. Ook aan de andere kant van het (verander)spectrum is de paradox van verandering waardevol, namelijk: in al die gevallen dat mensen hardnekkig het idee hebben dat alles altijd kan blijven zoals het was. De paradox van verandering werpt in al die gevallen een geheel ander licht op verandering en wat er te doen staat.

Veranderen is aan de orde van de dag
Zodra we in onszelf en in de samenwerking met anderen knellende patronen ervaren, willen we het liefst dat deze ons per direct niet langer in de weg zitten. Ondertussen omarmen we het nieuwe ook (nog) niet en zijn we geneigd om alles bij het oude laten. Of we zijn juist voortdurend op zoek naar het andere, vluchten in wat nieuw, fris en hip is en kijken ver voor ons uit. Komt verandering werkelijk dichtbij, dan roept zij al snel veel weerstand op en verspillen we vaak veel energie om alles bij het oude te houden. Maar veranderen is juist dicht bij onszelf aan de orde van de dag en blijkt zelfs de enige constante. Verandering is een heel natuurlijk proces; ervaringen brengen hier markeringen op aan, maar hebben zelf geen permanent karakter. Verandering is niet zozeer iets wat we zelf kunnen creëren of wat we wel of niet kunnen doen. Maar wat kunnen we wél doen? We kunnen ontdekken hoe we onszelf verhouden tot al die veranderingen en hoe we dit natuurlijke proces van veranderen kunnen beïnvloeden.

De paradox van verandering
Arnold R. Beisser, psychiater en gestalttherapeut, beschreef The Paradoxical Theory of Change:

‘Change occurs when one becomes what he is, not when he tries to become what he is not.  Change does not take place through a coercive attempt by the individual or by another person to change him, but it does take place if one takes the time and effort to be what he is – to be fully invested in his current positions’ (Beisser, 1970).
 

De paradox van verandering is het inzicht dat fundamentele veranderingen ontstaan als gevolg van reflecties in het hier-en-nu op onze eigen actuele ervaringen en de verschillende rollen die we hebben. De paradox van verandering ontstaat waar het individu of collectief zich bewust wordt van wat er speelt, wat er van binnen leeft, welke patronen er zijn; dus als een individu of groep gewaarwordt wat er is. Deze beweging is tegengesteld aan wat men in beginsel vaak wil, namelijk: vooruit naar de volgende stap, het volgende plan, of iemand anders willen zijn.

Tijdens veranderprocessen zorgt die voortdurende focus op plannenmakerij in organisaties ervoor dat er meer van hetzelfde ontstaat. Voor je het weet wordt het volgende plan geïntroduceerd en wordt er weer een nieuwe (oude!) managementstructuur uitgerold. Soms is dit goedbedoeld met het idee dat medewerkers nu echt de ruimte krijgen. Maar in mijn ogen zijn het vaak pogingen om de ‘fabriek’ nog efficiënter dan voorheen te laten draaien en mensen te forceren tot verandering. En dat draagt niet bij aan de creatieve aanpassing die het van mensen vraagt om zich persoonlijk en intrinsiek te verhouden tot allerlei wezenlijke veranderingen in hun omgeving; een creatief proces waarbij mensen zich steeds kunnen voorbereiden op het nieuwe dat komen gaat. Dat kost tijd.

De houdgreep van veranderen vanaf de buitenkant
Veranderprocessen in organisaties zijn vaak roerig, turbulent en zorgen voor onbalans. Dit zie ik niet alleen bij bestuurders, leidinggevenden en professionals, maar ook regelmatig bij veranderkundigen zelf. Niet in de laatste plaats omdat hun cliënten vol valse hoop van hen verwachten dat zij als verlossers direct nieuwe stabiliteit verspreiden; bijvoorbeeld door hele teams en afdelingen direct van gerichte oplossingen en tools te voorzien die veranderingen vergemakkelijken. Het is de illusie van verandermanagement die ook Thijs Homan doorprikt: de illusie dat je als facilitator met een paar eenvoudige tools, workshops en creatieve werkvormen ‘het nieuwe’ panklaar kunt opdienen. 

In het zoeken naar nieuwe stabiliteit gaan we vaak op zoek naar antwoorden, naar inspiratie van buiten. Daardoor bestaat de neiging om anderen die succesvol (b)lijken dan maar te volgen. Denk aan anderen die een bepaald nieuw model aantrekkelijk weten te presenteren, of anderen die triomfen vieren dankzij ‘een radicaal andere aanpak’. Dit spiegelgedrag is een poging om te veranderen vanaf de buitenkant. In de vele veranderprocessen in organisaties zie ik enerzijds mensen die zich door anderen in hun omgeving geforceerd voelen tot iets nieuws, anderzijds zie ik mensen die verwoede pogingen doen om anderen te veranderen. Moeizame processen zijn dat vaak, zonder dat ik vervolgens werkelijke beweging zie ontstaan. Men houdt elkaar eerder vast in een geforceerde houdgreep. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’ luidt een veelgebruikt gezegde in dit verband.

Geen verantwoordelijkheid zonder bewustzijn
De paradox van verandering zegt dat verandering pas werkelijk plaatsvindt als iemand aanvaardt wie hij is en ervaart wat er is in het hier-en-nu. Het is een kwestie van anders worden door eerst jezelf te zijn; niet jezelf te worden door anders te zijn. Er is eerst aandacht nodig voor verdieping van ons mens-zijn en onze professionele identiteit (Mellegers, van Nunen, 2012). De ultieme paradox is dat pas als je werkelijk ziet wie je bent, nieuwe mogelijkheden en alternatieve routes zichtbaar worden. Dan ontstaat er ruimte voor de niet-geplande verandering. Naar organisaties vertaald: verandering ontstaat op een natuurlijke en creatieve manier als individuen en groepen zichzelf erkennen; als ze accepteren wie ze zijn, wat er speelt in henzelf, tussen hen en in de wereld om hen heen, in plaats van continu proberen te worden wat ze niet zijn.

Neem een zorgteam op weg naar zelfsturing dat zich ‘trappelend van ongeduld’ bewust wordt van de veranderingen in hun omgeving en van datgene wat voor hen belangrijk was. In het verlengde daarvan ontstaat in dit team verantwoordelijkheid, eigenaarschap en een natuurlijke flow. ‘Verantwoordelijkheid nemen ontstaat door bewustzijn te ontwikkelen van datgene wat aandacht vraagt in het hier-en-nu’ (Mellegers & van Nunen, 2012). Verantwoordelijkheid nemen betekent hier ‘the ability to respond’. Dus in staat zijn in wisselwerking met die voortdurend, snel veranderende omgeving te reageren. Pas na bewustwording van wat er is en wat de omgeving vraagt, kun je daarop antwoord geven. Dan kun je verantwoordelijkheid nemen en vindt verandering als resultante plaats.

De impasse als opstap naar radicale vernieuwing
Ik ben in verandertrajecten altijd gebrand op die momenten waarop je voelt dat aan de ene kant de angst bestaat voor het nieuwe en aan de andere kant het grotere verlangen ontstaat naar het andere en betere. Het is daar waar we soms in een impasse geraken. Door te werken vanuit de paradox van verandering ben je in staat juist aandacht te hebben voor die impasse en voor de verwarring die daarmee gepaard gaat. Dat is het moment dat we kunnen ontdekken wat die twee verschillende krachten voor onszelf, voor ons team of onze organisatie betekenen. Naast de verwarring of het oncomfortabele gevoel van die impasse kan het een uiterst vruchtbaar proces zijn; een proces waarin mensen kunnen erkennen welke wegen ze momenteel gaan, maar langzaam ook zicht krijgen op eigenzinnige routes. Het is pas dán dat we weer vooruit durven gaan op basis van heldere keuzes en ook openstaan voor die radicale vernieuwing die soms nodig is.

Voor al die veranderaars en mensen met een veranderopgave: heb aandacht voor wat er is in het hier-en-nu. Daar ligt de basis voor ontwikkeling. De paradox van verandering impliceert een fundamenteel andere kijk op hoe mensen veranderen en een diepgaande reflectie op en gewaarwording van onze eigen rol en wie we zijn. Ook op onze rol als de ‘veranderaar’. Het is een prachtige paradox, maar hij is wellicht niet makkelijk te begrijpen en direct in het hier-en-nu toe te passen.

Tot slot
We kunnen voor de verandering ophouden met verlangen om iemand anders te zijn, zodat we volledig onszelf kunnen zijn. Het is een levenstaak voor iedereen om deze innerlijke reis te ondernemen en te ontdekken wie hij is. Om met Beisser te spreken: ‘By rejecting the role of change agent, we make meaningful and orderly change possible (Beisser, 1970).’

In mijn werk als facilitator probeer ik die rol van change agent niet op me te nemen. Al kost mij dat natuurlijk ook moeite, zodra de verwachtingen hooggespannen zijn en van mij de ‘juiste’ interventie wordt verwacht. Ik ondersteun mensen om gewaar te worden wat ze ervaren en wat ze willen, zodat ze heldere keuzes maken en verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen werk en leven.

Georgette Kempink is medeoprichter van Broosz, een netwerkorganisatie die pioniers ondersteunt bij het ontwikkelen in de richting van Nieuw Organiseren. Mensen aansteken met de filosofie van BROOSZ over veranderen op basis van de Gestaltfilosofie en het Rijnlandse gedachtegoed is wat haar beweegt.

Deze bijdrage is een voorpublicatie uit het boekwerk De binnenkant van Nieuw Organiseren dat in samenwerking met leden van de Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren tot stand komt.

Gebruikte bronnen:
Beisser, A. (1970). The paradoxical theory of change. In: Fagan & Shepherd (et al.), Gestalt therapy now. Harper Colophon, New York.
Mellegers, P. & Nunen, J. van (2012). Gestaltbenadering – Frederick Perls. In: Ruijters, M. & Simons, R.J. (2012). Canon van het leren. Vakmedianet, Deventer.