Actueel

Organisatieontwikkeling en leren

Paradigma’s, organisatievormen en leeroriëntaties

wo 17 aug 2011 - Andreas Jansen

Organisatieontwikkeling is in veel bedrijven een continu proces. Doorgaans gebeurt dit door het herinrichten van de verantwoordelijkheden, taken en werk. De aanleiding kan zijn dat een bedrijf meer wil aansluiten bij haar klanten of strategischer in de markt wil opereren. Men verandert dan het organisatiemodel, ontwikkelt nieuwe competenties en doet aan teambuilding. Het risico bestaat dat bestaande leerinterventies, zoals trainingen en workshops, niet meer aansluiten bij de nieuwe koers van de organisatie. In dit artikel wordt een raamwerk aangereikt waarmee competentiegerichte interventies en de wijze van organiseren worden afgestemd op de organisatieontwikkeling.

Paradigma’s en organisatievormen.
Het bestaansrecht van een organisatie wordt bepaald door de relevantie voor haar klanten. Een organisatie speelt in op zich wijzigende (latente) behoeften van haar klanten. Dit geldt natuurlijk ook voor interne klanten binnen een organisatie.

Medewerkers en organisaties creëren relevante waarde door kennis en kunde, producten en diensten met hun klanten uit te wisselen. Het is belangrijk om te onderkennen dat ogenschijnlijk vergelijkbare organisaties, die vergelijkbare producten of diensten verkopen, toch kunnen inspelen op verschillende behoeften en wensen. Hiermee vertegenwoordigen zij ook een andere waarde voor hun klanten. Denk bijvoorbeeld aan koffie. Wanneer men koffiebonen afneemt van een boer dan koopt men een bulkproduct. De prijs per koffie is omgerekend 2 eurocent per kopje koffie. Haalt men vacuümverpakte koffie bij de supermarkt dan kost dit product al 10 eurocent. Wil men echter gebruik maken van de (gemaks)diensten van bijvoorbeeld Starbucks dan stijgt de prijs al naar ruim 2 euro, terwijl de belevenis van het drinken van een kopje koffie in een 3-sterren restaurant de hoofdprijs kost. Iedere transactie heeft een andere waarde en vraagt ook andere competenties van de organisatie (Pine & Gilmore).

In figuur 1 zijn zeven transactielagen weergegeven en de kerncompetenties (met dank aan J. van der Linden van Innostrategics, grondlegger van dit model). Deze voorgestelde indeling kan een organisatie meer inzicht geven in de manier waarop het relevant is voor haar klanten. Uiteraard kunnen organisaties op meerdere transactielagen opereren. Toch zullen organisaties doorgaans zijn ingericht voor de belangrijkste transactie.

Bij elk van de zeven transactielagen past een specifieke organisatievorm. In figuur 1 staat bij elke transactielaag de bijbehorende organisatievorm. Sommige transactielagen hebben gemeenschappelijke kenmerken, doordat er hetzelfde paradigma speelt. Die gegroepeerde transacties noemen we marktlagen, we onderscheiden er drie.

Commodity. De eerste twee lagen van het transactiemodel betreffen transacties waarin middelen en arbeid aangewend worden om aan materiële wensen van klanten tegemoet te komen. Capaciteit- en maakcompetenties zijn hiervoor nodig.
Hier geldt: ‘Als het maar efficiënt is en geld oplevert’ . De lagen worden geregeerd door economische paradigma’s (alles draait om geld). De organisatie richt zich vooral op vraagstukken over de productie. Hier regeren de economische paradigma’s; men doet zaken op basis van een lage, scherpe kostprijs en lage winstmarges; het leveren van constante basale kwaliteit en de continuïteit van levering. De output staat centraal. Dit vraagt om een lean & mean organisatie met regels, procedures en weinig vrijheid voor medewerkers, waarbij men bijvoorbeeld kan denken aan Heijmans Bouw, DAF Trucks, TATA steel of landbouwbedrijven.

Convenience. De volgende laag betreft transacties, waarin zekerheid en risicospreiding gevraagd worden. De proces-, systeem- en ketenorganisaties horen tot de convenience-markt, gericht op het management van service & zorg, commerciële marketing en op het koppelen van partijen en kansen voor een onderscheidend product en concurrerende voorsprong. Hierin spelen respectievelijk regelcompetenties (bijvoorbeeld de woningbouwvereniging die voor extra faciliteiten zorgt), commerciële en adviescompetenties (voor o.a.  het klantvertrouwen) en schakel- en makelcompetenties (bijvoorbeeld van detacheringbureaus of huizenmakelaars).
Hier geldt: ‘Als onze relatie met de klant en binnen de keten maar effectief is’. De psychologische paradigma’s regeren (alles draait om de relatie). Marktgericht organiseren is de sleutel. Door hoge klanttevredenheid, -gerichtheid of –sturing wordt klantwaarde gecreëerd. Throughput van de producten en diensten staat centraal door ondermeer differentiatie van de klantbenadering. Zaken worden gedaan op toegevoegde klantservice en beleving, zoals bij Rabobank, Achmea en Medisch Centrum Alkmaar.

Identity. Tenslotte horen de netwerk- en communityorganisaties bij de identity-markt gericht op het kennisdomein en authenticiteit voor vooruitgang en duurzaamheid. Klanten hebben vertrouwen in het inzicht van de deskundige. Deze transacties zullen draaien om inspiratiecompetenties en een relevante identiteit in de markt.
Hier geldt: ‘Als onze bijdrage maar zinvol en duurzaam is voor het grotere geheel’.  De filosofische paradigma’s zijn bepalend(alles draait uiteindelijk om de unieke bijdrage aan het grotere geheel), gericht op het veranderen van het innovatief denken en het regisseren van de synergie voor de strategische kennisvoorsprong. Input van nieuwe kennis door medewerkers is essentieel. Hoe brengen we nieuwe businessstromen op gang. Kenmerken van deze organisatie zijn de businessintelligentie, de creativiteit en de samenwerking binnen een keten of community. Denk hierbij o.a. aan bijv. Silicon Valley, Agro-Valley en Mechatronica community Eindhoven.

Voor elke organisatie zal het commerciële zwaartepunt op een andere transactielaag kunnen liggen. Dat zwaartepunt is een belangrijk strategisch uitgangspunt voor de organisatieontwikkeling en dus voor de ontwikkeling van de competenties van medewerkers. Organisaties kunnen binnen het eigen marktsegment blijven opereren en zullen dan binnen het paradigma van dat segment werken. Indien organisaties van de ene markt naar de andere markt willen groeien, is het nodig om - naast de competenties die in de nieuwe transactie laag gewenst zijn te ontwikkelen- ook de organisatievorm er op aan te passen. Ontwikkeling van organisatie en competenties vraagt per markt een andere leeroriëntatie.

Haton is een bedrijf dat industriële geavanceerde broodbakmachines bouwt. In hun brochures stonden hun machines met al het technische vernuft centraal. Waarom koopt de klant (de broodfabrikant) juist die ene broodbakmachine? Wat is de vraag achter de vraag van de Haton-klant. De Haton-klant wil zich door zijn brood onderscheiden van zijn concurrenten. Ze zijn in wezen alleen geïnteresseerd in het brood en niet in de machine. In feite is de commerciële concurrentie voorsprong hun koopmotief. Als het Haton zou lukken hun deegtechnologische kennis van het industrieel broodbakken in de markt te zetten, dan zouden de broodbakmachines vanzelf ook verkocht worden. Want alleen met hun machines waarin die deegtechnologie verwerkt zit, krijg je het perfecte resultaat en creëert de Haton-klant voor zichzelf commerciële kansen. Een imago-omschakeling dus van machinebouwers naar deegtechnologen. Haton inspireert zijn klant met zijn deegtechnologie en verkoopt zo vertrouwen aan haar klant. Dit vraagt van de organisatie meer klantgerichtheid en commerciële- en advies competenties.

Een groep drukkerijen bleek vele overlappende activiteiten te hebben; van het drukken, tot het ontwerpen en tot het versturen van drukwerk. De ene drukkerij was goed in het drukwerk, en de ander beter in ontwerp en een andere in het verzorgen van het totale mediagebeuren; feitelijk een keten aan activiteiten. Besloten werd om samen hoog in de convenience markt te gaan opereren, waar grotere marges te realiseren zijn. De service en commerciële adviescompetenties op dit niveau waren aanwezig. Wel diende de keten effectiever vanuit zijn eigen expertise te gaan samenwerken en de markt vanuit de klantbeleving te benaderen; m.a.w. .de competenties in het matchen van partijen en het nieuwe imago diende ontwikkeld te worden. De reclameborden met ‘Drukkerij’ op de voorgevels werden vervangen door ‘Mediagroep’. Door zich te richten op het totale mediaconcept voor hun klanten ging de drukkerijketen op directieniveau praten met zijn klanten over het hele mediaconcept. Het uiteindelijke ontwerpen en drukken van het drukwerk werd vervolgens ook binnengehaald en doorgespeeld naar de drukkerijketen.  

Mechatronica community Eindhoven: de regio Eindhoven heeft haar kennisdomein ontwikkeld tot een open community van unieke fijnmechanica en mechatronica. .Het bestaat uit een nieuwe generatie onderzoekers, grote en kleine bedrijven, die een open contact hebben met soortgelijke bedrijven en onderzoekers verspreid over de hele wereld. Het wil onderdeel zijn van een technische (kennis)stroom van bedrijfjes, waarbij men de controle over het proces kwijtraakt, maar men wel risico’s deelt en toegang krijgt tot nieuwe kennis en markten. Het ene bedrijfje doet een uitvinding, een ander produceert en weer een ander levert onderdelen. Het gaat hierbij niet alleen om technische uitvindingen, maar ook om het verkopen ervan. Het is een community, waarin competenties als inspiratie, creativiteit en synergie bepalend zijn voor de internationale positie. Competenties die afhankelijk zijn van de eigen authenticiteit, welke vooral ontwikkeld worden in de uitdaging met unieke personen en bedrijven.

Paradigma’s en leeroriëntaties
Natuurlijk dient elke medewerker op zijn werkniveau bepaalde kennis te hebben, zoals kennis van het productieproces, van het service pakket of van bedrijfsbalansen en van basis communicatieve vaardigheden op zijn niveau. Vaardigheden die via directe overdracht plaatsvindt al of niet on-the-job.

De ontwikkeling van competenties in het kader van organisatieontwikkeling gebeurt vaak door kortlopende workshops of klassikale training. Elk marktsegment met zijn eigen paradigma vraagt echter om een eigen leeroriëntatie, waarbij een competentieworkshop niet altijd voldoende is. We kunnen drie onderwijskunde leeroriëntaties onderscheiden, waarin individuele verantwoordelijkheid, docentondersteuning en transfertijd verschillen. Onderwijskundige Jansen (2007) noemt dit ‘teacher-, co- en self-directed learning’. Wij onderscheiden drie typen: curriculum, programma en ontdekkingsreis.

Curriculum: vakoriëntatie. Deze leeroriëntatie past bij commodity-organisaties, waar het economische paradigma overheerst ; ‘Als het maar efficiënt is en geld oplevert’.De transfer is gericht op het vergroten van het situationeel uitvoerend vermogen. Het richt zich op de transfer van basale kennis en vaardigheden. Bijvoorbeeld vaardigheden, zoals plannen en organiseren, kwaliteit verbeteren, doelen stellen, mondelinge communicatie en het realiseren van doelen. Kortlopende trainingen en workshops zijn over het algemeen voldoende. Kenmerken van een curriculum zijn: vast kennisdomein in groepen met een onderwijzende’ docent’.

Programma: interactie-oriëntatie. Deze leeroriëntatie past bij convenience-organisaties, waar vooral het psychologische paradigma speelt; ‘Als onze relatie met de klant en binnen de keten maar effectief is’ .
De transmissie is gericht op het vergroten van het probleemoplossend vermogen; op transmissie van relationeel gedrag met in- en externe klanten. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van interactief gedag, zoals onderhandelen, samenwerken en coachen. Het oefenen neemt meer tijd in beslag en vraagt om een divers leerlandschap voor het oplossen van problemen met in- en externe klanten. Kenmerken van een programma zijn: communicatieve zelfsturing in een open kennisdomein met samenwerkende deelnemers (evt. met klanten) onder een facilitator.

Ontdekkingsreis: kennisoriëntatie. Deze leeroriëntatie past bij kennis & identity-organisaties en waar het filosofische paradigma kenmerkend is; ‘Als onze bijdrage maar zinvol en duurzaam is voor het grotere geheel’.
De transformatie is gericht op het vergroten van het inzicht en het onderzoekend vermogen; op transformatie van strategische businessintelligentie door de grenzen van de eigen authentieke deskundigheid te verleggen; om zodoende nieuwe businesskansen te realiseren. Bijvoorbeeld om een open houding van de medewerker te bewerkstelligen, zoals creativiteit, impact en netwerken. Deze transformatie gebeurt niet door meer kennis op te nemen, maar door zelf te kennis te delen, artikelen te schrijven, presentaties en lezingen te geven om in dialoog te komen. Een dialoog vooral buiten het eigen bedrijf, die meer tijd vergt, waardoor er vragen oprijzen die men vanuit het eigen denkkader nooit zou stellen. Kenmerken van een continue ontdekkingsreis zijn: een open kennisdomein, vanuit een niet-weten endoor individuele uitvoering.

Natuurlijk komende drie onderwijskundige leeroriëntaties in elk bedrijf of afdeling voor. Men dient met name bij het ontwikkelen van competenties van de professionals binnen een bedrijf rekening te houden met individuele verantwoordelijkheid, docentondersteuning en transfertijd in de leeroriëntatie; een leeroriëntatie die vooral bepaald wordt door de marktrelevantie van de organisatie of afdeling.

Tot slot
Organisatieverandering is niet sec het veranderen van het organisatiemodel, maar ook het voorbereiden van medewerkers op veranderende competentie-eisen. Tevens gaat het om de dynamiek van het proces van organisatieontwikkeling, waarbij ook de paradigma’s kunnen veranderen. De HRD-professional zal zich bij het opzetten van leerinterventies bewust moeten zijn dat organisaties op verschillende wijzen hun relevantie nastreven, door de benodigde competenties te ontwikkelen en haar wijze van organiseren. Dit beïnvloedt weer de onderwijskundige oriëntatie van de leerinterventies.


Andreas Jansen, onderwijskundige, maakt met zijn bureau De Kunst van Zijn deel uit van de innovatie-werkplaats Katarsis Inside.


Literatuurlijst:

Jansen, H. (2007). Van TDL naar SDL en CDL. Van teacher-directed learning naar self-directed en co-directed learning.
Pine II, B.J., Gilmore J.H. (1999). The Experience Economy. Work Is Theatre & Every Business a Stage’


Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image

cora reijerse - zondag 21 augustus 2011

Interessant artikel! Levert meteen een nuttig gezichtspunt voor een lopend offerte traject.