Actueel

De COURAGE-TO-CONNECT® methodiek

‘Zien’: de kern van succesvol leiderschap

di 08 nov 2011 - Jeannette de Keijzer

Snelle marktveranderingen, onvoorziene tegenslagen, kostenreducties, innovaties, klantgerichtheid. En bredere thema’s: milieu, duurzaamheid, internationalisering, armoede, multiculturaliteit, veiligheid, vrijheid. Zie hier de uitdagingen van de 21e eeuw voor organisaties en bedrijven samengevat in twee regels. Ga er maar aan staan. En dat is toch precies wat een succesvolle leider doet.

Wil de organisatie of het bedrijf vandaag de dag op een succesvolle manier deze vraagstukken tegemoet komen, dan zal alle beschikbare potentie, creativiteit en oplossingsvermogen aangewend moeten worden. Een goede leider weet deze te mobiliseren; door zijn of haar visie, door te verbinden, door openheid, door de juiste randvoorwaarden te creëren waarbinnen alle potentie tot wasdom kan en mag komen. Op een intuïtievere, sensitieve en alerte manier staat hij/zij in contact met de (werk)omgeving en de buitenwereld. Dit kan echter niet zonder allereerst en vooral in contact te zijn met zichzelf als mens, de eigen dromen en vermogens en hiervoor persoonlijk leiderschap te nemen en ten toon te spreiden.

De Courage-to-Connect® methodiek: ‘Zien’
De Courage-to-Connect® methodiek is een (coach)methodiek die individuen, teams en organisaties helpt bij het ontwikkelen van authentiek en succesvol leiderschap. Centraal staat het vrijmaken en efficiënt inzetten van de leiderschapscapaciteit Zien (eng: Seeing). Zien is het ‘Aha- of Vingerknipmoment’: ineens glashelder en intuïtief weten wat je echt wilt bereiken.
Zien hangt sterk samen met intuïtie. Intuïtie komt uit het Latijn en betekent ‘innerlijk zien’: het vermogen om snel situaties te beoordelen en beslissingen te nemen. Intuïtie werkt sneller dan intellect en is veel meer dan je gevoel. Uit hersenonderzoek blijkt dat bij intuïtie grotere hersengebieden met elkaar verbonden zijn dan bij ‘denken’ (gekoppeld aan het werkgeheugen) en ‘voelen’ (gevoelscentra). Ook is het onderbewustzijn actief

Iris Berger (coach en trainer bij Bolster): “Wij komen allemaal uit een generatie die vindt dat je dingen moet snappen. Hoog opgeleid, dus slim nadenken en lang vergaderen. Maar om als bedrijf beter te zijn dan de concurrent, is het noodzakelijk om beslissingen snel te maken en daar direct naar te handelen. Markten innoveren zich razendsnel, er is heel veel informatie beschikbaar en van de workforce verwachten we continue hoge prestaties. Wil je het dan nog allemaal snappen, dan lukt dat niet. Veel organisaties blijven dit wel pogen en zijn daardoor niet in staat om die complexiteit te overzien en worden traag. De methode helpt bedrijven om te versnellen.”

Hieronder zal een aantal principes van het theoretisch basismodel, dat ten grondslag ligt aan de methodiek, worden uitgelegd aan de hand van de werking bij een individu. De beschreven principes en de impact daarvan werken op dezelfde wijze bij een team of een organisatie.

Het Theoretisch Basismodel (zie figuur)

Ratio en Emotie
Het model gaat uit van twee basiscapaciteiten die een individu inzet om vraagstukken, situaties, uitdagingen of problemen aan te pakken. Deze capaciteiten worden ratio en emotie genoemd. Bij Ratio staat ‘denken’ centraal: plannen, structureren, informatie verwerken, argumenteren. Bij Emotie het ‘voelen’: handelen vanuit een gemoedsbeweging, actiegerichtheid vanuit een zekere impulsiviteit.

Ratio is te beschouwen als ons stuur: het geeft richting, maar geen beweging. Emotie is onze motor: het geeft beweging, maar geen richting. Ieder van ons is in staat om beide capaciteiten in te zetten. Loopt een individu echter tegen een uitdaging of probleem aan, waar hij niet goed uitkomt, dan krijgt vaak één van deze capaciteiten de overhand: de natuurlijke voorkeur. Bijvoorbeeld: iemand benadert het probleem heel rationeel (alleen nadenken, geen actie ⇒ geen resultaat) of heel emotioneel (allerlei ad hoc acties, maar ongericht en zonder logica ⇒ geen resultaat).

Voorbeeld van Ratio:
Diana (commercieel directeur van een vastgoedonderneming): “Ik kan goed plannen en organiseren en ben in mijn hoofd veel bezig met het runnen van het bedrijf. Maar ik heb moeite met deadlines. Ik vind het moeilijk om besluiten te nemen, dus blijf ik maar informatie verzamelen. Ik vertrouw hoofdzakelijk op cijfers. In vergaderingen gebruik ik veel spreadsheets om anderen te overtuigen. Veel tijd en energie ben ik kwijt met peinzen en piekeren over allerlei issues. Ik maak nooit plotsklaps een beslissing”. (bron: The Power of Insight: Finding the Courage to Connect® in Business, Spronk en Beerepoot, 2003.)

Voorbeeld van Emotie:
Chris (marketing manager bij een zorginstelling): “Wanneer ik het gevoel heb dat ik in de goede richting zit, kom ik meteen in actie. Soms is mijn snelle actie ongegrond. Ik heb moeite met strategische planning. Wanneer ik met een groot project bezig ben, verlies ik nog weleens mijn focus op het uiteindelijke doel en wat ik eigenlijk echt wilde doen. Als ik te druk ben, laat ik door overhaastige beslissingen nog weleens een steekje vallen.” (bron: The Power of Insight: Finding the Courage to Connect® in Business Spronk en Beerepoot, 2003.)

Niet zelden ‘wisselt’ een individu vervolgens in toepassing van de basiscapaciteit. Bijvoorbeeld na lang nadenken plotseling komen tot ad hoc actie, zonder een koppeling tussen de capaciteiten. Dat kost heel veel energie en leidt niet naar succes.
Blijft succes vervolgens lang genoeg uit, dan kan iemand besluiten dit doel af te schrijven of het probleem uit de weg te gaan. Dit moment heet Apathie: de situatie waarin iemand (of een compleet team) onverschillig wordt ten opzicht van de situatie en afhaakt.
Apathie is verbonden met Emotie. Om uit deze Apathie te komen en zich weer betrokken te voelen moet iemand eerst weer ‘geraakt’ worden, enthousiasme voelen. Overtuigen met (nog meer) informatie, cijfers en argumenten (ratio) mist in dit geval doel.

Zien
De Courage-to-Connect® methodiek is erop gericht om het individu beide capaciteiten simultaan te laten gebruiken en deze te integreren. Alleen dan ontstaat er de nieuwe - veel intuïtievere - capaciteit Zien. Zien kost veel energie en geeft tegelijkertijd een hoog spanningsveld, denk hierbij aan ‘iets onder ogen zien’. Het moment van Zien is bovendien fragiel en vaak maar kort aanwezig. Dit komt door de heel menselijke neiging om terug te vallen in de ‘comfortabele’ basiscapaciteiten (ratio of emotie) wanneer iets lastig of moeilijk wordt. Je denkt bijvoorbeeld aan het ondernemen van een bepaalde actie, je voelt je vervolgens ongemakkelijk en vervalt in onproductieve gedachten: “er zijn al zoveel mensen die hier mee de mist in gingen, dit lukt me niet”, of: “als ik dit ga doen verklaart iedereen me voor gek, ik kan ze toch niet overtuigen”. Mensen die van nature al heel scherp zien, kunnen eenvoudig door anderen uit balans worden gebracht.

Spanning is de ‘sprinkplank’
Dit terugvallen in je comfortzone als reactie op spanning (je weet inmiddels helder wat je echt wilt, maar je bent er nog niet) gaat gepaard met allerlei opkomende bezwaren, belemmeringen, gevoelde zorgen, opwerpingen, oude gedrags- en denkpatronen.

Methoden als RET, NLP, cognitieve therapie richten zich o.a. op het ontkrachten of wegnemen van het ondermijnende effect van deze ‘interne factoren’ door ze te analyseren, te toetsen op waarheidsgehalte en realisme. Deze methodiek doet dat expliciet niet. Ze beschouwt bezwaren, belemmeringen e.d. puur als uitingen van de spanning, van de energie die juist inherent is aan het veranderingsproces. Die energie hoort erbij, is zelfs nodig en hoeft daarom niet geanalyseerd of geëlimineerd te worden. Mits op het juiste moment gebruikt, vormt de ervaren spanning juist de springplank naar de doelen of het succes dat je wilt bereiken. Angst (b.v. om te falen) wordt onder ogen gezien zonder er te veel waarde aan te hechten of er een oordeel over te vellen.

Leiderschap en het versnellen van succes krijgen een enorme ‘boost’ wanneer men leert spanning en barrières juist actief op te zoeken, te hanteren en er boven uit te stijgen. Is men dat bekwaam geworden, dan is de deur geopend waardoor Zien zich steeds sneller en scherper bij allerlei dagelijkse situaties zal manifesteren. De volgende stap is de uitkristallisering van (persoonlijke) Visie of nog een niveau hoger, dat van (persoonlijke) Missie. Dit ontwikkelingsproces gaat ook op voor teams en organisaties als geheel.
Analoog naar de Wet van Newton: Power (F)= Seeing (M) x Tension (A).

Voorbeeld uit de praktijk:
Rogier ‘t Hooft (coach en trainer bij Bolster: “In 2009 was ik in Lagos, Nigeria, op uitnodiging van de directie van een olieproducent. Een groot olieplatform was jaren eerder aangevallen door rebellen en het personeel daarom van boord gehaald. Drie jaar later waren de gemoederen bedaard en moest het platform weer in gebruik genomen worden. De directie wilde zo snel mogelijk weer olie produceren. De projectorganisatie bestond uit 400 man, geleid door een acht koppig managementteam met Nigerianen en internationale expats.Na een gesprek met het managementteam bleken al snel zeven van de acht leden niet te geloven in een snelle oplevering. De schattingen liepen uiteen van één tot anderhalf jaar, daar waar de directie maximaal zeven maanden voor ogen had. De meeste leden hadden ook goede redenen om niet eerder op te leveren. Er waren erbij die een bonus zouden ontvangen als ze langer in Nigeria bleven wonen. En sommigen waren via de stammenhiërarchie op deze plek beland, maar niet competent voor de job. Anderen hadden na eerdere ervaringen voor zichzelf de conclusie getrokken dat in dit land, in dit bedrijf, geen enkele bijzondere prestatie mogelijk is. Toen ik begon, was de motivatie op een dieptepunt (Apathie) en de sfeer onprettig. Eerst heb ik elk individueel lid geholpen in het krijgen van focus, in wat hij of zij echt wilde. En dat ging niet alleen over dit project, maar ook over een leven daarna (geraakt worden via Emotie om naar Zien te kunnen komen). Vervolgens heb ik het team bij elkaar gebracht en aan de hand van de methodiek met hen gewerkt. Door het team daarbij meerdere keren te helpen Zien, konden zij met elkaar gaan benoemen wat belangrijk is en waar de focus moet komen te liggen. Heel pragmatisch, geen bedrijfpraatjes, maar gewoon hoe het echt is. Hier kwamen ook de oprechte motivaties naar buiten. Stukje bij beetje kwam de energie en het vertrouwen weer terug in het managementteam. Toen dit eenmaal op gang kwam, zag je dat spanningen tussen de leden werden overwonnen en afdelingen elkaar begonnen op te zoeken in samenwerking. Vanuit de hele projectorganisatie kwamen ineens vernieuwende, creatieve ideeën.De energie die los kwam had grote impact. De eerste olie werd uiteindelijk een maand eerder geproduceerd dan de ‘onmogelijke’ deadline waar de directie om had gevraagd.“

Drie stappen naar Leiderschap
Zoals bovenstaande casus laat zien is leiderschap van allerlei niveau. Het begint bij het individu dat zich verbindt met zijn persoonlijke doelen en dromen. Als mensen deze weten te integreren met team- of organisatiedoelen, ontstaat (onderlinge) commitment en betrokkenheid om ze te gaan realiseren. Dat principe geldt net zo op hogere niveaus: voor een team, een afdeling, leidinggevenden, het middenkader en de strategische organisatietop. Hoe brengt de Courage-to-Connect® methodiek je dan daar?

De methodiek kent een aantal lagen en structuren en er is training nodig om alle facetten en onderliggende psychologie ervan te leren toepassen. De getrainde coach beheerst de vraagtechniek om de coachee (of team) naar het Zien te brengen en van dit ‘hogere’ Zien naar de concrete actie om resultaten te gaan behalen. Dit proces doorloopt in iedere sessie altijd drie stappen:

I. Framing the Issue: Zien
In deze stap wordt de aandacht van de coachee verlegt van zijn probleem of vraagstuk naar het daar achterliggende issue en wat hij bereikt wil hebben, zou het issue zijn opgelost. De coachee wordt hier zo concreet en realistisch mogelijk mee in contact gebracht. Dit Zien geeft focus, energie en spanning.

II. Using Discomfort
In stap II wordt de coachee in aanraking gebracht met zijn eigen discomfort (angsten, zorgen, barrières, belemmerende gedachten), maar zonder deze te analyseren. Doel hiervan is louter stoom afblazen, relativeren en het loslaten van spanning, zodat er ruimte komt om krachtbronnen en energie bij de coachee naar voren te halen.

III. A-F Structure
Als de coachee helemaal congruent is met hetgeen hij wil bereiken, worden opgedane inzichten omgezet in een concreet en tijdsgebonden actieplan. Het plan begint bij F (‘Finish’): het eindpunt in zijn meest complete vorm. Vervolgens geeft de coachee in de stappen A t/m E aan hoe hij daar gaat komen. Dit kunnen hele kleine stappen zijn, maar voor de coachee is de samenhang met het einddoel duidelijk. Om de concretie te versterken kunnen hierbij kleine ‘loops’ van stappen I en II door de coach worden ingezet.

Hoe vaker iemand werkt met de methodiek, hoe meer hij zichzelf deze stappen eigen maakt en zelfstandig gaat toepassen. De eigen ratio- en emotievalkuilen worden steeds sneller doorzien. De methodiek is daarom een waardevolle uitbreiding op het al verworven repertoire voor zelfsturing en leiderschap. Hij of zij zal ook steeds beter in staat zijn anderen te helpen bij het ontwikkelen van leiderschap.

In de coachings- en trainingspraktijk is de methode op verschillende niveaus in te zetten bij:
» individuele coaching en persoonlijke ontwikkeling;
» loopbaancoaching;
» mediation;
» teamontwikkeling;
» management development trajecten;
» strategie/visie-ontwikkeling;
» het versnellen van een transformatie;
» het versnellen van besluitvorming;
» een bedrijfsstrategie in korte tijd omzetten in concrete acties en resultaten;
» het creëren van commitment.

Hoe onderscheid de Courage to Connect® methodiek zich?

De werkwijze verschilt in een aantal opzichten en principes van andere. In de beginfase van het leren toepassen van de methodiek moeten coaches hieraan soms wennen.
De coach is allereerst louter en alleen procesbegeleider en houdt zich verre van de inhoud. De coach hoeft de coachee en ‘zijn ding’ niet te begrijpen. Uitleg en toelichtingen door de coachee en samenvattingen door de coach halen de coachee juist uit flow en worden daarom vermeden.
Daarnaast is er geen dialoog met de coachee. De coach stelt open en gesloten vragen. De coachee schrijft alles op: de gestelde vragen én de antwoorden. Het schrijven versterkt de concentratie op het eigen proces. Geen dialoog dus, wel contact.
De coach gaat ook niet met de coachee door op diens belemmeringen, bezwaren, weerstanden, opwerpingen die met het opgeroepen discomfort tot uiting komen. Geen analyse.
De coach houdt bovendien het tempo hoog en ‘druk op de ketel’. Allereerst om de maximale capaciteit van het werkgeheugen van de hersenen zo snel mogelijk te hebben bereikt. Er is dan geen ruimte meer om te denken of te ‘be’denken vanuit Ratio. De hersenen schakelen over op een veel groter gebied; daar waar de intuïtie, waarmee het Zien verbonden is, gezeteld is. Daarnaast wil je de coachee niet laten ontsnappen in allerlei afdwalingen, voorbeelden en uitleg, omdat Zien fragiel en spannend is. Je wilt hem ‘in flow’ houden.

Contra-indicatie
Zien kost veel energie, zowel de stappen ervoor als de uitwerking erna. Een sessie kan daardoor als heel intensief worden ervaren. Bij mensen, die door ziekte, burnout of een andere oorzaak (tijdelijk) over een verminderd energieniveau beschikken, is altijd voorzichtigheid geboden. Psychiatrische stoornissen vragen in de regel een andere therapie. De methodiek kan (eventueel in een later stadium) mensen helpen vanuit een periode van stilstand weer in beweging te komen, de eigen energie te voelen en de aandacht te gaan richten.

Conclusie
De Courage-to-Connect® methodiek is een leiderschapsmethodiek die individuen, teams en organisaties helpt om in korte tijd scherp te zien waar de focus moet liggen en welke concrete stappen er moeten worden gezet om dat te bereiken. De methodiek is neutraal en vrij van inhoudelijk oordeel. Dat wil zeggen: ze richt zich op het proces en niet op inhoud. In het proces worden barrières en spanningen rondom dingen die lastig zijn overwonnen, waarna de vrijgekomen energie wordt gebruikt om zich op het juiste te richten en resultaten te behalen.

Tot slot
Leiderschap impliceert inzicht, visie, focus, energie en de betrokkenheid – misschien zelfs bevlogenheid- je te richten op de verwezenlijking van je doelen, dromen of wensen. Veranderingen aangaan, in beweging komen, je niet laten weerhouden vraagt moed (Courage) om je te durven verbinden (to Connect) met dat wat echt belangrijk is en de realisatie ervan. Dat is de essentie van succesvol leiderschap.

Kader
De Courage-to-Connect® methodiek is een leiderschapsmodel van Nederlandse bodem. De ontwikkeling ervan is 20 jaar geleden begonnen en wordt inmiddels in het binnen- en buitenland toegepast bij bedrijven, organisaties en multinationals. Het model sluit aan bij wetenschappelijke inzichten met betrekking tot de werking van het intuïtieve brein.  In 2000 is de methodiek door Thomas Beerepoot (coach en trainer bij Bolster en één van de grondleggers van de methodiek) ingebracht bij het Global Leadership Initiative, een initiatief van Harvard Business School (VS). Doel hiervan was aan de voet te staan van de ontwikkeling om leiderschap bereikbaar te maken voor iedereen in de wereld, in plaats van deze te concentreren in kleine ‘elitaire’ business schools. Een aantal hoogleraren op het gebied van veranderingsmanagement binnen organisaties en leiderschap was destijds bij het Global Leadership Initiative betrokken, o.a. John Kotter, Warren Bennis, Ken Blanchard. Zij hebben hun theoretische kennis op het gebied van leiderschap gebundeld. Eén van de bevindingen was dat theorie en werkelijkheid niet altijd overeenkomen en dat de meeste theorieën maar moeilijk toepasbaar zijn.
Binnen dit initiatief is de methodiek getoetst en uitgevoerd. Op basis van de ervaringen en uitkomsten is deze door het Global Leadership Initiative geduid als een ‘praktische kapstok’; een methode waar verschillende theorieën op praktische wijze samenkomen en die goed toepasbaar is.

Literatuurlijst

The Power of Insight: Finding the Courage to Connect® in Business, Ingrid Spronk en Thomas Beerepoot, 2003, Paraview Special Editions.
Intuïtie, Osho, 2002, St. Martin’s Press.
Psychodynamic Psychotherapy, Jon Frederickson & Jo Frederickson, 1998, Routledge.
Strategic Intuition, William Duggan, 2007, The University Press Group Ltd.
Het slimme onbewuste, Ap Dijksterhuis, 2007, Uitgeverij Bert Bakker.
The connected Leader, Emmanuel Gobillot, 2008, Kogan Page Ltd.
Sturen met gevoel; een pleidooi voor meer intuïtie in de bestuurskamer, 2011, KPMG N.V.Blink, Malcolm Gladwell, 2010, Uitgeverij Contact.Outliers: Why Some People Succeed and Some Don't , Malcolm Gladwell, 2008, Little Brown and Compagny.Theory U, leading from the future as it emerges, Otto Scharmer, 2009, BK Publishers.

Jeannette de Keijzer is als samenwerkingspartner verbonden aan Bolster in Haarlem. Zij geeft Performance Coaching, Life Coaching en Stresscounseling, faciliteert Voice Dialogue-sessies en is Courage-to-Connect® practitioner.
Bolster helpt leiders en organisaties met het realiseren van doelstellingen. Daarnaast leidt Bolster professionals op tot CtC®-practitioner. De methode is beschermd.


Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image

Nog geen reacties geplaatst